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好久不见朋友相聚分外高兴，期间却有个朋友心事重重的样子。一问才知道，朋友刚刚空降了一个企业，进去以后发现企业员工普遍积极性不高，工作没有热情，很多人“混日子”……
“是吗？什么原因呢？你们那里薪酬水平怎么样，什么样的薪酬结构呢？”我有点好奇了。
“就是市场平均水平，底薪6000，也有提成，不过大家实际收入都差不多”。
“总有干得好的吧，最好的拿多少？”
“最多的8000左右吧。”
我有点兴趣了：“那么，这6000的有任务吗？”
“有任务，完不成，所以就拿底薪。”
再仔细一问，这家企业所在的行业是个高度竞争的行业，想要好业绩并不轻松。但如果什么也不干拿6000，拼命干的拿8000，还有谁会拼命干呢？这不是在“造懒人”吗？
01
企业里有“懒人”土壤
企业里有人“混日子”，挺常见，状态就是：工作没什么热情，支一支、动一动、不支不动，这类人能力一般，不爱学习，换到其他岗位吧，也干不了。对企业里这些“懒人”，老板们总是深恶痛绝，恨不得统统清除出去，但是却发现“清除”出去一个，接替的新人不久也变成了前任那样的“懒人”，就好像施了魔咒。很多老板希望通过罚钱、考核、开除等方式，激活这些人，不过效果并不理想。
哪里都有“懒人”，企业里出现个别“懒人”是正常的，但是如果每个人到了这个岗位都变成“懒人”，那一定是哪里出了问题，使这里变成了培养“懒人”的土壤。
机制“造懒人”。这情形企业里并不少见。
总结起来，大体有这么几类：
一、激励机制“造懒人”
像上面的例子那样，“混日子”的6000，加油干的8000，加油干的员工投入巨大，结果差别并不明显。这就是激励导向出了问题，这样的激励导向，谁还会拼命去努力呢。自然会引导员工按照最佳“投入产出比”去做，时间长了，好员工 “被混日子”也会变“懒”，或者流出企业。企业内形成逆向淘汰。
人们会说，这种情况一般在国企较为普遍，民营企业不会养懒人。但事实并非如此，在那些管理基础比较薄弱的民营企业里，中后台岗位常常成为“造懒人”的温床。这就是下面要说的第二类。
二、缺乏评价机制“造懒人”
“干多干少一个样，干好干坏一个样”，是“造懒人”企业常见的现象。对于凭业绩说话的销售类、操作类岗位来说，成果还比较容易计量，但是对于职能性、辅助性中后台岗位，企业往往缺乏有效的评价机制，更多是看领导的印象，而领导毕竟只有两只眼睛，表面的可以看到，很多“隐蔽工程”就看不到了，所以“东郭先生”类的人物很容易存活下来。
而避免“造懒人”必须的评价机制，在很多企业是不足的，凭印象、平均主义，做得多的出错多反而挨骂多印象差，造成 “领导能看到的多干点，领导看不到的少干点”，“多一事不如少一事”，“懒人”就诞生了。
三、职业发展通道不畅“造懒人”
如果说上面两类机制问题发现了还比较容易及时修正，下面要说的这类机制问题就更加隐蔽、影响更加严重。
职场上，如果说，收入少一点没事、收入平均化多干点也可以接受，但职场上没有发展空间就太让人难以忍受了。偏偏有些岗位就是这么设计的。
举个例子，这是个企业里的一个制造单元，岗位设置全部都是根据生产制造流程设计的，有技术类、操作类、当然还有管理岗，此外还有一个会计岗位，只有一个人。这个岗位负责本部门的二级账目、管理会计、数据统计等工作。按理说，对一个生产制造单元来说，除了直接的生产和质量信息，会计成本及相关数据应该就是最重要的信息内容了，数据处理与分析的结果对生产运营管理来说是最有力的抓手了。设计得很理想，但实际上这个岗位起不到这个作用。在这个岗位上，无论干多久，职业发展都是原地踏步的，跟部门内其他岗位无法轮岗、没有知识分享，在部门内无法参与到任何选拔性的机会，在这个岗位上工作的人，很难想象他如何依靠内驱力努力实现自我提升和业绩质量提升。这样岗位设计培养出来的不是“懒人”，也是缺乏活力的。
这些由于机制创造出来的“懒人”往往不是关键岗位，但对企业的破坏作用却不容小觑。
第一，从结果上讲，对正向的企业文化是一种破坏力，他们的存在，让企业各种管理措施和管理导向打了折扣，产生了负面的“示范作用”。
第二，企业是一个有机整体，没有任何一个岗位是可有可无的。有这样一些出工不出力的“懒人”，必然会影响到对关键岗位的服务水平和效率。想让一群没有活力的人给前线打仗的人做好服务？不太可能。
组织设计得再好，如果有大量“懒人”的存在也不可能发挥出理想的效果。
激活组织中每一个个体，组织才能充满活力。
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