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有这样一组统计数据触目惊心，中国中小企业的平均寿命只有2.5岁，平均就业人数13人，也就是说，大多数企业还没等长大，就已经消失。
创业不易，不管是新兴产业还是传统企业，当团队发展到了几十人的时候，创始人的精力和知识结构已经无法事无巨细地顾及到每个团队成员，这个时候往往成为企业发展的瓶颈期，如果不能平稳度过，企业上升的脚步就会戛然而止，企业不温不火甚至合伙人分崩离析，团队成员流失，企业陷入危机。
企业成长的瓶颈原因之一就是组织设计存在问题，总结很多企业的实践，最常见的问题大体有五类：
1. 内耗——“三不管地带”拼人品
很多人认为“内耗”只会存在于大型企业或者国有企业，实则不然，只要企业存在责权设计不明晰、管理真空或者管理重复地带，“内耗”就会不请自来。
有这样一个企业，老板为了公司发展壮大，花大价钱请了业内龙头企业的人才担任部门要职。但引进的人才却并没有带来龙头企业的效率，反而几个空降兵都怨声载道。
项目经理说：我没有采购权，只能向采购部申请，采购部迟迟不到货。
采购部说：给我的预算太少，根本买不到货。
预算部说：预算不够是因为以前的项目经理超预算了，需要去追加。
好容易一通审批货到了结果还买错了，于是又是一轮唇枪舌战。
最后找到老板，问题解决了，但是却找不到该谁负责。
老板很无奈：为什么你们都不负责，要我负责？
经过一轮访谈，这才发现原因是公司并没有明确每个部门的职责权限，每个人都是按照自己的理解去做事，事情的责任并不清晰，虽然审批流程都是十几个人签字，结果谁也不负责，最后只得老板承担。钱多花了不算，还耽误了工期，得罪了客户。
每个企业家都希望团队有狼性，有战斗力，但如果内部的机制没有理顺，当心狼会掉过头来咬自己人。
“不要让裁判员做运动员”，道理很简单，人人都知道，但却在很多企业中现实存在。
这是一家高科技实体企业，产品很有市场，但由于新上市，企业为了鼓励市场开拓，让管理部门与企业销售业绩挂钩，于是把销售指标同样作为管理部门的考核指标。这下悲催了，管理部门跟销售部门打成一片，处心积虑修改规则替销售部门考虑，在统计规则上加大销售完成额度。老板对业绩结果感觉不满意，管理部门不但提不出好的改进建议，反而把问题都推到生产和研发上去。老板的良好初衷让管理部门苦不堪言，想管又不敢管，板子打下去直接打回到自己身上，可惜了那么好的产品。
运动员做裁判员的现象也很常见，由于专业所限，老板不可能事事精通，常常是运动员自己制定规则自己来遵守，合理性只得由老板来判断，最后演变成老板与员工之间的博弈，这种针锋相对的局面会有什么好的结果可想而知。
成长期企业发展速度快，常常面临人才不足的局面，于是，一些能力比较强的核心骨干就被拉去兼任了n多职务，表面上看，给一项新业务配备了企业最强的阵容，但是仔细一看，大部分都是兼职，平时主职工作本来都有很大的压力，多干工作多出错还不多拿钱，对这些可做可不做的兼职工作当然无暇顾及，更不可能主动谋划，最后干活的就剩了几个没什么经验的新人。于是新业务没有突破也是意料之中了。
还有一种兼职是跨专业的兼职，老板常常以锻炼人培养人为目的，让某些他们认为潜质很好的苗子，去同时兼任新设立或空缺的重要岗位，有销售的去搞财务、生产的去搞研发、还有老板身边的行政人员成了万金油，更是哪里需要去哪里，忠诚度是足够，但专业性却明显不足，还会给一些涉世不深的职场新人一种无所不能的错觉，结果成了十八般武艺样样稀松的通才，一旦遭遇挫折，会给这些年轻人沉重的打击。
企业创始初期，常常由于人才吸引力不足，用的人大多是老板的亲朋好友。等到企业发展壮大以后自然需要招聘外来人才，于是以老板娘为首的企业元老与外来的职业经理人就会发生冲突。
首先面临的就是规则与人情的冲突。职业经理人讲规则，但元老讲人情，对老板的影响力远远大于职业经理人。适应了外企和大企业规范化氛围的职业经理人往往会很快败下阵来，留下少数适应力比较强的，能够与元老井水不犯河水和平共处，但要建立企业规则却是难上加难。
难点也在于职业经理人对企业原始发展的认同。民营企业的生存遵循了原始的丛林法则，并没有一定之规，也不可能像教科书一样规范，甚至还常常有一些不合规，但这些都需要尊重，职业经理人如果不能正视和尊重这种存在，一味希图去按照理想模式改变企业则会加剧与企业元老的冲突，最终只能导致空降兵水土不服黯然离场。
难点可能还来自互信的建立。能够白手起家的本土民营企业家往往有着高度的自信、相当强大的战斗力和极高的商业敏感度，他们对职业经理人的态度是既欢迎又质疑的，对新鲜血液的作用报有很高的期望但又常常缺乏耐心，对他们的评判也可能浮于表面。而老板这样闪烁的态度也会给职业经理人带来不安，影响双方信任的建立。
初创企业的组织设计常常是出于偶然，带着强烈的个人色彩：老板是销售天才，企业则会有很强大的销售队伍，然后其他的职能就会在销售队伍的基础上延伸出来；老板是技术大咖，则企业会有雄厚的技术力量，但销售和生产则会弱小的可怜，销售和生产人才也会处于弱势；至于管理体系，在他们眼里，也就是记账招聘加接待，根本没必要耗费脑细胞去思考。
国内的中小企业创始人大多来自于以上的两类，一旦组织扩张，一般会根据个人的能力和喜好来确定，销售出身的创始人一般会自己管钱，顺便渠道、运营都管了，其他的管不了的就招个助理来统管，然后其他的组织或者新业务视重要程度会放在自己擅长的这一支上，等到管不过来的时候，也是按照这个顺序释放出来，这样自然形成补丁上打补丁的组织结构，看起来重心会偏向某一个方向，有点重心不稳的感觉。这种组织运行，在老板自己负责的时候会比较顺畅，不存在运动员与裁判员的矛盾，等到换其他人来负责的时候，问题就会暴露出来。
企业的组织设计，如同建筑的基础，在初期的时候以企业的生存和实用为目标，具有很强的个性化特征；在企业规模超过企业家个人的管理幅度时，则需要有目的地进行科学的组织设计，为企业突破瓶颈期扫清障碍。