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随着越来越多的企业复工，开始有更多的复工或者即将复工的企业开始咨询企业管理问题了。他们的出发点，反而并不是因为疫情本身。疫情本身造成的影响是显见的，因为停工，业务停滞，收入为零，这已经是既成事实，无法改变。能想的办法这两个月里已经都想了，能做的也已经都做了。这一段时间的“暂停”给了企业家一个安静的、不受打扰的思考的时间，打破惯性运动的静止条件下，企业家们想的都是未来。毕竟，生活还要继续，企业还要运行。
但是，需要改变！
疫情之前，企业家往往想的是“已经是这样了，就先这么做吧，实在不行了再改变”，于是一直问题在那里，也一直在积累。人的问题是说的最多的，几乎每一个老板都在头疼“人不好招”、“留不住”。人们抱怨90后人无远虑，随意、任性、受不了一丁点委屈。老板常常需要去讨好员工（不敢批评、无原则的加薪、违纪免于处罚……），反而忽略了另外的一些真正的问题所在。
企业成长过程中，变革是永恒的话题。企业发展的越快，需要变革的周期越短。不要坐视问题的存在，及时消除掉瓶颈性的问题，企业才能突破自身发展的障碍。
企业的变革的发起往往都来自于外部事件，企业遇到了严重的市场危机、企业遇到了强有力的竞争对手、痛失地盘等等。
大家都知道IBM大象跳舞的故事——
在20世纪80年代后期， IBM出现危机，公司的核心大型机业务正受到PC客户端和服务器革命的破坏，连续两年出现数十亿美元的损失。1993年，IBM的赤字高达80亿美元，成为当时美国历史上最大的单年亏损。
所以才有了郭士纳（非业内行家）的出现，所有才有了IBM的业务转型。
福特也有类似的故事——
2006年，比尔·福特意识到，公司需要大规模变革。虽然公司2006年收入20亿美元，但其北美市场的损失已达15亿美元，作为美国业务中流砥柱的SUV，销量出现直线下降。他找来了原波音高管艾伦·穆拉利（也不是汽车专家）担任CEO，大胆地推动了变革，帮助福特顺利度过08年金融危机。
为什么总是要等到这么严重，才去行动？为什么不能提前主动变革？
能够主动拥抱变革并且成功的企业并不是那么多，除了上述这些企业体量过于巨大，反应可能会稍显迟缓之外，更重要的原因在于企业内部。人的本性是害怕变革的，当没有特别充分的理由时，提出变革，往往会遭到非常强大的抗拒。哪怕你是老板也没用。
所以很多企业家确确实实看到了变革的必要性的时候，反而会制造出来一些危机，或者强调一些危机。比如海尔的“砸冰箱”事件，其实问题并不是那么严重，返修或者折价并不是完全不可行。但是，忽视质量问题是一个很危险的信号，所以，有必要以此为契机，进行一些大的变革。
2000年，任正非第一次提出“华为的冬天”，那时候是互联网泡沫破裂，确实是华为最为低谷的时期。但后来，任正非多次提出来“过冬”，每年都有冬天，难道每年都需要“过冬”吗？搞企业本来就是战战兢兢、如履薄冰的，一个有理想的企业家一定是充满危机感的。但是，启动一场内部变革，还是需要创造一些条件，否则变革很难成功，也很难彻底。
大疫刚刚过去，每个人都看到了眼前的困难，所以“共享员工”、“主动降薪”等措施很容易得到员工的理解和接受。即便是被贴了“任性”的90后员工，经历了这次疫情，也突然间成熟了很多，毕竟，“月光族”这次真的看到了“凉凉”。
因此，如果企业家认为企业需要做一些变革的话，“百年”大疫后的复工，将是最好的时机。
现在时机已经来了，我们需要怎么做？
变革小组的成立，主要目的是为了落实变革的方案、策略、推动落地的整个过程。
变革小组的构成，不一定都是公司高管，但一定要是跨组织的，一定要有足够的推动力，需要有一定的代表性和影响力、具备高度的协作意识。老板一定要参与。在这个小组里，需要打破原来的层级和分工，跳出来原来的思维惯性。如果能引入部分外部专家，可能效果会更好。
一定要有一个明确的变革目标，这个目标一定是与企业愿景统一的，不需要很复杂的表述，但是需要容易理解，容易接受，能够得到大多数人的认可。
统一的目标这一点往往是最容易忽略的，如果大家口头接受了，心理上仍然还在抵触，未来在变革的落地过程中还会制造出很多的麻烦，也会有很多的反复。
设计和落地过程当然是最难的、也最耗时。这个过程反而会比结果更重要，当然过程下足了功夫，结果自然水到渠成。
这个过程主要是三件事：
第一，与企业员工大量的宣传、沟通。在设计变革方案的过程会涉及到各种细节，期间会有大量的讨论、辩论、消除分歧。这反而是落地实施最重要的部分。著名的《华为基本法》编制过程用了3年，编完了，反而《基本法》可以束之高阁了，因为大家已经统一了想法，消除了分歧，基本法的目标已经达到。
第二，打破原有的制度与组织去设计新的方案。这是一个“破旧”的过程，也可以是完全的推倒重来，也可以是发现不适应的问题然后有针对性的解决的过程。但总的来说，是一个发现问题的过程。
第三，创新的过程。鼓励任何奇奇怪怪的想法，不要随便的打击和否定。管理层的行动原则一定是遵从变革目标的，一定要避免出现一部分元老带头的反对变革的小帮派，如果有，一定要及时消除不良影响。
方案设计完成以后还要制定落地的短期业绩改进计划，每一步要有明确的可视化的结果。这个过程已经是落地过程了，每一步的成功与否，都关系着变革是否可以持续。一定要努力完成每一个小的计划，对能够完成目标做出贡献的个人予以及时和明确的肯定。要大张旗鼓的一步一步收获阶段性的成果。绝不要因为一点点外界的原因和困难否定变革本身。
在第五步的过程中，通过一小步一小步的阶段性成功，逐步地改变掉原来不符合要求的制度、习惯，同时建立起符合新的变革要求下的政策、制度体系。在这个过程中特别要注意发现和选拔愿意融入变革、符合未来发展的优秀人才。逐步地通过新的组织、新的负责人在新的组织岗位上的落实实施，实现变革小组的逐步退出，让新的组织推动变革的成功。
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