启航观点
走上绩效大路前，请先画好地形图
万能的绩效
“我们公司绩效考核做得不好，这次就想请你们来做一套绩效体系，别的不需要管”
“我们公司连个绩效考核都没有，所以员工才没有积极性，必须马上开始做！”
“我就只需要做销售部门的考核，给销售下指标，完不成就没有奖金！”
“我们的绩效考核是做得最差的，所有的矛盾都凸显在绩效上，人力做的方案不行啊”
“我们就用KPI考，最直接，最有效！”
。。。。。。
这些是我们在与客户接触的最初经常听到的话，这些话很多来自企业的一把手或高层管理者，回顾这些沟通的过程，一方面我们深感，企业的管理者们越来越重视管理，都在学习、了解和使用管理工具，这是好事；另一方面，也感到责任重大，因为企业主在遇到瓶颈和困难时，就如生病的人渴望万能药一样，极其希望得到一个“包治百病”的管理药方，这一味药方，很多的企业主认为，就是绩效，万能的绩效。
我们非常理解企业主们对绩效（考核）的执着，因为从理论上来看，在员工之间，绩效应该能够体现出“多劳多得、绩优者上”。对公司来说，员工业绩如果都提高应该意味着公司的业绩在整体提高。况且绩效还有一个“绝招”，那就是，达不到目标，公司就可以扣奖金，超过目标就有奖励，这对员工的约束力和刺激性简直是“杠杠的”，有了绩效员工就可以自动自发地去工作了！完美！
然而实际上，负责任地讲，这样的“完美”比较少见，盲目推行绩效往往会出现以下几种变形：
1、变形为形式主义，比如奖金的平均化、轮流坐庄。
2、变形为“惩戒工具”，比如总是拿不全的绩效工资，员工说直接扣钱吧别考了。
3、变形为“矛盾制造机”，比如两个部门互不服气，谁也不少干，凭什么我们比你们低了0.1？
看上去如此完美的绩效考核总是无法达到理想状态的原因是什么呢？其实很简单，所有的绩效考核都涉及到“评价”、“分配”。“评价”和“分配”对公平性要求很高，触及被考核者的切身利益，这两把大刀哪一把不慎掉下来都是很肉疼的。这个特点也导致“绩效”容易被完全狭义化为“考核”，甚至狭义化为“打分”。另外，很多企业绩效考核是事后评价，年初把目标下下去，就等着年底摘果子，事中什么都不做。有些企业直到年底才发现，业绩怎么离目标差距这么大呢！这样绩效管理的本质就会完全被忽视，甚至背离。
绩效地形图
因此，并不是所有企业都具备立即实施绩效的条件，在实施绩效管理的路上，形象地讲，会有这几类地形：
沼泽地
容易深陷其中，有可能带来较大的副作用。考核价值观导向的错误会导致员工错误行为的发生，最严重之一就是业绩导向的考核导致弄虚作假和虚假繁荣，给公司带来极大的隐患。
荆棘地
指绩效实施可能存在的阻力很大，比如企业的管理流程和业务流程还未成形，职责分工也不清晰，也就是管理基础还非常薄弱，绩效的数据也很难取得；或者是绩效的实施引发巨大代价，比如非常重要的核心员工无法适应而离职等情况。
灌木丛
指绩效的实施会有一些阻力，但比较好克服。如企业各方面管理基础已经初步打好，仅需要进行部分交叉流程的梳理和交叉性职责的明确等； 或者是员工对即将到来的变化有一些不安，通过沟通可以消除。
平坦大道
指具备良好的绩效实施环境，此类企业一般都具有健康向上的价值观和文化导向，注重练内功打基础，有良好的沟通氛围。企业高层也有很强的推动力和执行力。
绩效管理在企业的成功实施，应当是水到渠成的过程，它有赖于高层的坚强支持、文化价值观的引导、员工的理解、有效的方法工具的支持、有经验的实施团队指导，更需要持续的磨合、改进，始终以企业的战略方向为锚。
理念、方法、工具
绩效管理的初衷，是在统一目标牵引下，建立起分层清晰的绩效管理体系，实现“上下同欲”、“自我驱动” 。通过计划、辅导、评价和激励四个环节形成闭环，促进绩效的螺旋式上升。绩效管理的工具有很多种可以选择和组合，包括有100多年历史的KPI和后来出现的MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、360度考核和最近国内开始火的OKR（目标关键结果）等。
每种工具方法都有它的实施条件，曾经一度甚嚣尘上的“KPI害死了索尼”等等说法把KPI打入万劫不复。然而管理工具在一些企业运行不成功并不是工具之过，正如一些企业转而追捧的OKR，也不是万能的。
工具受方法论支配，方法论又受理念支配，这是成功做事的逻辑，所有考核工具都受它们各自的理念所支配，企业管理者要做的就是理解理念、找寻适合自己企业的路径。
透过现象看本质，需要企业管理者任重而道远的持续努力，绩效管理需要深入考虑企业的经营理念、文化特点、管理现状、未来发展方向等综合信息，切忌乱用药。再好的药，用得不对，不仅不能起到强身健体的作用，还会对企业产生极大的危害。
作者： 龚莉雅
