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“用人不疑，疑人不用”，企业到底该“疑”还是“不疑”？

“用人不疑、疑人不用”是一句古语了，最初应该是出自三国时期。原意说的是用兵治国要充分信任，用人者不要听信风言风语随意怀疑别人。这话流传近两千年了，在企业里也经常被人提起。每当公司要实行监督的时候总有人说起这句古话来。

到底“疑”人能不能“用”，这事得具体问题具体分析，没有绝对的“疑”与“不疑”的对错。拿这样一个原则来说你用了我，就不能怀疑我，也着实简单粗暴了点。若是公司里都是“用人不疑”，公司里也就不需要监督审计，内控部门也可以回家休息了。大部分的流程、制度也可以取消了。

东方文化讲究“度”，今天就来聊聊“疑”与“不疑”的事。




第一种情况：疑人不用




疑人不用是有道理的。比如在招聘的时候，如果发现面试者简历里个人经历造假，大多数用人单位都是直接拒绝不用的，如果是入职后发现信息造假，也会立即解除合同。这种情况往往发生在类似诚信这样的底线问题上，如果有诚信问题，推一举三，日后在工作中弄虚作假也是有比较大的可能的，特别是财务、采购等对人的品质要求特别高的部门，没有企业愿意冒这样的风险引狼入室，一旦出现问题，对企业的影响是无法弥补的。这种失败的例子举不胜举。

这样的情况，坚决不用。




第二种情况：疑人也要用




听起来就有点矛盾啊。有的时候，疑人也要用。人无完人，用人问题上没有那么十全十美的完美人选。有的时候用“疑人”也是需要伯乐的眼力的。当初IBM总裁引入郭士纳的时候在IBM是引起了诸多非议的，有人讽刺说“怎么找了个做饼干的人来？”就是拿郭士纳没有相关行业经验来说事，质疑他的能力。这种怀疑也是不无道理，毕竟行业差别确实很大，我们常常在招人用人的时候喜欢用干过相同行业的人，觉得那样的人会熟悉行业、比较容易进入状态。这样的做法是比较常见的做法，但做企业是用人之长，IBM当时的状态已经陷入严重的生存危机，就是需要有一个不落窠臼的改革派来扭转局面，而郭士纳正是在这方面非常优秀。后来郭士纳凌厉的改革确实挽救了IBM于水火之中，也让当初怀疑他的人无话可说。




第三种情况：用人也要疑人




看起来完美的人，没有任何疑点是不是就可以放心大胆、毫无顾忌地使用了？也不是。疑人要用，用人也要疑。为什么呢？因为人是会变化的。假如环境过于宽松，犯错误没人发现、即便发现也没什么成本或者成本极低，会不会引诱犯错呢？岂止是引诱犯错，还有可能是犯罪的温床！

“富贵不能淫、威武不能屈”是做人的准则，但并不是每个人都能做得到的。特别是在企业管理中，不能完完全全地寄希望于人的“自觉”。信息透明、监督制衡是必须要有的。我们看到不少这样的例子，在很多小公司公司里挪用公款、触犯刑律的往往并不是什么高管，反而常常是出纳这样的小角色，并且这些人构成犯罪也常常不是一日之寒。一开始做点小动作，并没有人发现，于是胆子越来越大，最后酿成大罪锒铛入狱，悔之晚矣。

因此，公司必须要有“疑人”的措施，岗位不兼容、信息的及时反馈、流程的制衡都是公司规范性的正常要求。只要制度是公开透明的、制度的执行是人人适用、人人平等的，制定制度的人不必顾虑什么不良后果，被监督的人也大可不必有受到怀疑的担心。

公司里建立合理的“疑人”制度，也是人才培养的需要。在大多数岗位上，我们不必过于看重人品这样短期不容易衡量的内容。与其用人时左右为难，不如建好制度，堵住漏洞，才能够把精力放在对人能力的衡量上，这样的“事中”监督，才可能让事后的“问责”不再发生。




第四种情况：用人不疑




用人不疑也是确实需要的。但用人不疑是有前提条件的。

第一，公司建立了相应的过程监督，让“疑”和“不疑”没什么区别，同样的流程，谁走都一样，那就没必要疑神疑鬼的了。

第二，“把指挥权交给听得见炮声的人”。一线的工作千变万化，常常没办法在制度里穷举出来。那就需要对一线人员有授权，只要在授权范围内，那就要做到“用人不疑”。假使授权出了问题，有人钻空子，下次收回授权就是了。

据说海底捞的所有服务员都有免单权，我相信它也一定有相应的监督机制，能够让服务员不会任意行使这个权力。还有不少电商推出“无条件退货”制度，也并没有被“退货”退到破产，反倒是逐渐建立起网络购物的诚信制度，提高了平台的美誉度和客流量。所以，如果管理做到位，用人不疑是完全可以做到的。

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