启航观点
中小企业过度使用定量考核指标的弊端
每当说到考核，很多企业就会要求“尽量要定量指标”、“不要掺杂主观评价”，更直接一点的说“一旦人为打分都一样，主观性太大，有人的地方就没有公平”，还有另一种理由是说“定量考核简单，容易测量，没有争议”，这两种说法基本上说出了大部分偏爱定量考核的企业的心声。
1定量指标考核对员工是否真的公平？
一般来说，企业常用的定量指标有三类：销售类指标，包括销售收入、合同额、毛利、回款等等；财务类指标，包括收入、利润、费用、资产负债率、资产收益率等等；还有统计类，主要是比较容易获取的一些数据，比如人数、次数、天数、件数等等。
定量指标比较“硬”，尤其是对于常规性销售类、计件生产类一线岗位比较适合，能够比较好的实现“按劳分配”。确实是比较公平。
但是对于新产品销售、技术要求特别高的生产加工类岗位就不是那么公平：老产品容易达成销售，新产品就难多了，如果对于新产品和老产品采用同样的以销售收入为指标的考核方式，那对于新产品销售绝对是灭顶之灾，对于销售周期特别长的产品来说也不太公平。对于“大国工匠”那样的高难度加工元器件也不公平，普通精度的完成几万件的难度也比不上“大国工匠”那样高精度的一件。对于后台岗位选择定量指标也比较难，很多中小企业索性就拿个平均数，吃个大锅饭，或者按照出勤之类的比较容易获取的数据来大概区分一下，这样的考核方式显然容易催生“出工不出力”、“但求完成、不求质量”的现象。
对于工作复杂性高，非成果性的、综合性强的岗位，选择合适的定量指标并不容易，勉强采用一些能够获取的定量指标套入其实是不公平的。
2寻求形式上的“公平”实际上是管理粗放化的体现
然而，哪怕找不到合适的定量指标，硬性采用定量指标容易造成不公平，很多中小企业还是施行了全民定量考核的方式。宁可放弃实质的“公平”，也要实现形式上 “公平”，源于员工对主观评价的不良印象。每当涉及到主观评价，就会与“人情分”、“穿小鞋”之类的贬义词联系在一起。管理人员对由于主观评价拉开差距后可能引起的争议心怀恐惧，因此避之不及。这实际上反映了很多中小企业管理基础薄弱，实行的是粗放化管理的现状。
为什么会存在“人情分”？
首先是看人情在企业中是否能够左右工作的内容。如果企业内各岗位、员工能够实现各司其职，权责对等，每个人的能力都能够与所在的岗位相匹配，不需要主观评价，工作的成果自然体现出差距。如果企业员工分工不清晰、职责不明，分配工作只能凭领导印象，那结果必然是轻松的、容易出成绩的给领导关系好、能力稍差的员工，难的、费力不讨好的分配给领导认为不听话的、能力较强员工，这样的工作分配方式下的主观评价当然不公平。
其次是看人情在企业中是否能够左右工作的成果。大多数后台工作都是相互关联的，岗位之间必须是相互协作的关系。在实际工作中，哪怕不是一个部门的，谁的工作能力强、协作效果好一目了然。如果是严密的科层制管理方式，部门间高墙林立，每个人只对自己的上级负责，所有人的成果都取决于领导的主观判断，那么每个人的工作好坏，确实是只能由直属领导来判断了，这样的主观评价，就受制于管理者的能力了。
第三是看每个管理人员是否具备相应的管理能力和公正评价的能力。如果直属领导了解自己的下属、善于把恰当的工作分配给合适的人，并且能够让员工协调配合，共同完成一项工作，这个领导的业绩也不会差。他给出的主观评价应该也是能够服人的。按照业绩给予合理员工评价，也是一个管理人员的权利，体现了管理能力的高低。这样的管理者给出的评价就不是“人情分”。
阿里巴巴的价值观考核
大多数的管理基础比较好的大企业，反而很看重定性的主观评价。阿里巴巴的价值观考核就很有特色。阿里巴巴的价值观在员工考核中占一半的比重，与业绩考核同等重要。价值观考核分为6项，分别从客户第一、团结合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业六个方面打分，每项满分5分。其中每一项打1-5分都有详细的标准，打分都需要有依据。同时公司考核制度能够充分保证被考核员工的权利，让主观性的判断不至于流于形式和被感情干扰。
能够用好、考好主观性考核指标，并且能够保证公平、公正，是企业管理能力和管理水平的体现。
3施行定量考核对企业影响好不好？
考核毕竟是一种管理工具，它的目的还是为企业发展服务的。绩效考核，在中小企业里应该是应用最为广泛的管理工具了。很多小企业跳跃了绩效管理 “绩效计划-绩效辅导-绩效考核-绩效应用与反馈”的全过程，只选择了认为最直接最有用的“绩效考核”一个环节。在绩效考核的指标选择上又再次因陋就简，选择了定量指标一部分。这种为了“简单”而推行的绩效考核真的对企业有好处吗？
目标制订
绩效考核的目的，说到底是为了实现企业的目标。这个目标，分为长期、中期和短期。目标再根据组织的内部构造经过层层分解，落实到每个人身上，这是绩效考核的基本原理。
然而，由于很多企业略过了目标的环节，又由于绩效考核的周期所限，一般会限定在一年之内。因此，从目标的制订就被局限成了一年的工作计划，企业长中期的工作被选择性忽略了。所以，这种目标制订从开始就决定了企业的绩效考核成为短期导向。
绩效考核的过程
不论是KPI也好，还是OKR也好，都是选择了最关键的工作进行分解，落实到日常工作中去。这里面，短期的工作，可以体现为一定的工作成果，比如销售额、生产量。还有一部分，需要从过程来体现，比如客户服务的质量。这就有点复杂了，一般来说，服务质量可以从两个方面入手，一个是从服务的规范化过程，另一个是从服务的结果。服务的规范化就需要有标准，大多数小企业是不具备的，所以就选择了服务的结果，最简单的就是客户满意度评价。于是很多“不能消灭问题，就消灭提问题的人”的怪现象就出现了，很多被考核人为了应付公司的考核，用尽各种手段要求客户打满分，这就偏离了客户满意度评价的初衷。
本来是一个站在客户角度，评价企业整体服务质量的指标，用到考核员工个人的时候就起到了反作用，被骚扰和追杀的客户不堪其扰，大大降低了客户的真实满意度，有经验的买家对那种没有差评只有好评、分数还特别低的卖家都会敬而远之。想必这种结果应该不是企业老板当初想要的。
在考核的过程里，指标的错误选择和错误应用再一次让考核走偏。
绩效考核的对象
为了体现公平，很多中小企业实行了全民考核，再一次为了“简单”，采用了无差异的考核方式。不管是高层管理人员，还是基层操作人员，都采用类似的考核方式。有的企业关注营销端，采用了“全民营销”，不管每个人职责如何，所有人都围着营销转，为了完成任务，几个人抢夺同一个客户，各显神通，纷纷给出最低的价格和最高的优惠，最终受损失的还是企业。更可怕的是，这种集体“短视”，会让大家忽略自己本来的工作职责，公司考核的、多干；公司不考的，少干；可干可不干的，不干。
考核的过程，使得被考核员工更加只考虑自己，更少站在公司和团队的大局着想。
员工对考核的感受
绩效考核本来是奖勤罚懒、激励优秀员工、提升员工能力、改善整体绩效的管理工具，现在在很多企业成了老板找机会罚款的代名词。员工心理抵触，反而成了一些优秀员工流失的诱因。
我们希望，任何管理工具的使用，都能够让企业的组织能力有所积累，而不是出于“简单”、“简化”，使得对工具的不当使用，让小企业原本薄弱的管理基础变得更加“简陋”。
