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平时在与中小企业家沟通的过程中，企业家们问的最多的就是薪酬问题，最典型的就是“员工要求加薪，不加薪就辞职走人。我要不要答应？”这个问题听起来是个简单的加薪问题，但背后隐藏着中小企业常见的5个管理问题。
第一个管理机制，也是最为显性、最为直接的问题，就是薪酬管理问题。加不加薪，给谁加？加多少，加薪加的是哪一部分收入？之所以加薪问题成为那么多企业家头疼的问题，主要原因是企业没有这些基本的薪酬标准和规则。正常来讲，某一个岗位，薪酬应该有一个市场价值，企业根据自己的薪酬策略确定本企业的薪酬定位、薪酬标准，加不加薪本不应该是什么大问题，在很多大企业HR就是这么操作的，不需要老板亲自操心。但在中小企业，实际情况并非如此简单。首先，大多数企业没有岗位薪酬标准，拍脑袋定一个，低了招不来人，高了招到的人大多不值这个价。其次，假设不拍脑袋，这个薪酬标准依据什么来确定，这就涉及到我要说的企业隐藏的第二个管理问题——
第二个管理问题，职责分工问题。大多数企业采取的是以岗定薪的原则，因此，决定薪酬的就是岗位职责。很多中小企业，对于要招聘的岗位职责并不明确，往往只有一个岗位名称。我在招聘网站上随便找了几个例子：
例子一：
财务经理岗位职责：1、会计或金融专业本科以上学历，有会计师资格者优先；2、5年以上财务管理工作经验，并具有制造业或建筑业等财务管理工作经验；3、熟悉会计、审计、税务、财务管理、会计电算化、相关法律法规；4、熟练掌握高级财务管理软件和办公软件；5、出色的财务分析、融资和资金管理能力；6、良好的组织、协调能力，良好的表达能力和团队合作精神。
例子二：
财务经理职位描述：工作认真负责，熟悉财务管理各项工作计划和安排。
例子三：
财务经理工作职责:1、根据国际会计准则，编制集团合并月度、季度和年度财务报告及相关报表；2、与审计师、评估师等外部机构的沟通协调；3、负责分析、判断公司各类业务的会计处理，能对具体的业务给予准确、恰当的会计处理意见4、进行财务报表分析，及时准确提供会计信息，提供财务支持；5、研究已上市同业公司；6、撰写重大会计事项备忘录（英文），未来负责对外披露（英文）；7、负责投资并购的尽调；8、负责内控。
这几个招聘岗位都叫做“财务经理”，但职责差别很大，网站上标明的薪酬标准相差近10倍。如果不能说清岗位做什么，那对应的薪酬标准自然只能是拍脑袋了。招聘的拍脑袋招，应聘的也是拍脑袋投，这样招来的人选往往岗位匹配度也不会太高。
于是有人就说了，这不就是把要干的事列上吗，我们也列上不就得了。在罗列职责的时候问题就来了，往往会发现，除了类似财务报表、按月报税、工资发放这种例行的事项，其他很多事情都说不清楚，一般都是“根据领导安排”，有时候是小A负责，有时候是小B负责，也有可能是其他人，往往是领导看谁有空就安排谁做。这种工作方式下，企业往往只是围绕着业务拓展进行最基础、最紧迫的工作：事情来了，由老板或者高管根据事项灵活安排，事先没办法规范起来，因为每件事处理方法都不一样。如果企业里大部分员工都是这种工作性质，企业就还不太适合以岗定薪这样的薪酬模式，按照项目收益及时分享就更为合适。与此同时，企业应有的一些前瞻性的、着眼中长期的、与组织能力建设相关的工作都顾不上做，由于工作非例行、人员不确定，这部分工作的专业性也无法保证。这确实是很多中小企业的现实状况，但大多数情况，企业说不清楚职责的原因是第三个问题。
第三个管理问题，业务流程问题。业务流程有可能存在三种情况：第一，没流程。所有的事都是老板发起，一群人召集到一起分工、安排，过程也都是直接向老板汇报。行政财务由老板娘负责，口头请示口头回复，没流程。这就是小企业标准的人治，灵活而高效。第二，流程不清晰或者流于形式。这种情况非常常见，流程指向到具体的人，但是每个环节需要做什么并没有界定，流程更多是满足于各层级职位的存在感，没有起到太大的实质的作用，最终还是最后一个人（也就是老板自己）负责。第三，流程本身就存在问题，不完整、效率低。比较典型的现象：先付款采购后签合同甚至不签合同，送货的只管送货、收钱的只管收钱……如果流程本身存在问题，那就对业务起不到保障作用，更起不到监督作用，形式大于内容。
不过，这三个问题只解决了薪酬标准的科学性问题，还是没解决加薪的问题。为什么员工会跟老板提加薪？无外乎两种情况，一是员工薪酬确实低，二是薪酬并不低但是员工认为低。加薪问题一般都是发生在老员工身上，也就是说是随着时间的推移，员工的薪酬相对于市场价格偏低了，或者是随着经验的积累，员工认为自己的薪酬比预期偏低了。一方面企业缺乏恰当的调薪机制，绩效突出的员工得不到相应的回报，另一方面企业的奖惩评价机制可能不够到位，导致员工的自我评价与实际薪酬发生了偏差。这就是我们要说的第四个管理问题。
第四个管理问题，即绩效评价机制不健全。心理学发现，人类存在自我价值保护倾向。对与自己有关的事情，成功的时候倾向于归因为自己的功劳，失败的时候则倾向于归因为别人的错误导致的。因此，在对自己的工作进行评价时往往会高于其他人对自己的评价。如果企业没能让员工对自己有一个真实的评价，员工往往会对自己的认知偏高，从而认为自己的薪酬是偏低的。一个好的绩效评价机制，能够帮助员工正确的认识自己，发现差距，找到提升自己的方向。
加薪问题，在完成上述四项管理改进之后，还不能够完全解决。最后还有个问题。在人才就是第一资源的现代社会，如果按照以上的管理机制，企业认为给员工加薪不合理、或者即便加薪也无法留住人才的情况下，企业是否具备相应的人才储备能够很快补充上去。这就是第五个管理问题。
第五个管理问题，人才储备问题。企业在穷尽了所有的管理手段之后，仍然不能够完全阻止人才的流动。企业的永续经营，背后必须要有充足的人才储备以及人才培养机制。在大多数不可替代的稀缺人才后面，必须要保证合理的人才梯队。
加薪问题暴露的是中小企业最为棘手的人才难题。“人力资源是企业的第一资源”。然而，在大多数中小企业“人才吸引力不足、一人多岗”的现实情况下，相对于前面四项管理措施，维持大量的人才储备更加不容易实现。
加薪背后这5个管理问题相互关联、相互影响，共同支撑了企业的人力资源补充、保留与激励。然而，对大多数管理较为薄弱的中小企业来说，能够把5件事都做好并不容易。因此，基于企业的管理基础来逐步推进更为现实。这5个管理问题里面，流程和职责分工是最重要的基础，是与组织能力相关的，目的是建立管理架构，将围绕业务和经营行为的动作分解到企业的每个人身上。这些基础工作看起来见效慢，但效果却比较持久，能够逐渐积累形成企业的组织能力。如果把企业比作一辆高速行驶的汽车的话，流程和职责分工就分别相当于车的软件系统和硬件。组织能力的提高一方面会提高组织的管理能力和管理效率，同时会有助于提高对人才的吸引力、维持稳定的薪酬水平。而薪酬、绩效以及人才储备都是围绕人力资源展开的，是企业的动力系统，目的是让车辆更有动力，如果做比喻的话，分别相当于车的油门、刹车和备胎。
现实生活中，企业家往往更重视薪酬和绩效，认为薪酬直接作用于人，最直接、最有效，绩效更有利于奖惩分明。这就相当于给一台性能一般的轿车拼命加油。由于管理基础尚未形成，组织能力无法建立，管理体系不均衡，企业对人才的不断投入、不断消耗、未能积累形成组织能力，一旦发生人才流失，企业的能力随着人才的流失而失去，组织能力无法持续。这样的单纯靠高薪、高激励用人的结果，可能会导致企业陷入“不得不加薪留人、加薪形成连锁反应、人力成本无法控制”，甚至“高薪挖不到人、高薪留不住人”的两难境地。