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前几天跟朋友聊到一个企业，互联网电商，几十倍的增速，势头凶猛，形势喜人，朋友说，“发展非常好，不需要管理，员工每个人都很努力，收入非常可观”，这就是江湖上最让人羡慕的那种状态了。然而，发展得好的企业，真的就不需要管理了吗？
这就是我们常说的“经营”和“管理”的关系问题。
企业发展速度快，善于抓市场，挣钱多，这是经营好；企业发展稳健，制度完善、运行规范，人员稳定，这是管理好。
不一定。
我们见到很多企业，管理规则相当完善，执行也非常严格，但就是发展速度落后于竞争对手，遇到“风口”也飞不起来。这就是“管理”好，“经营”不好。
这些“管理”好、但不擅长“经营”的企业在面对新的、快速变动的市场机会常常会显得动作迟缓：眼睁睁看着好的投资机会被别人签了。“起个大早、赶个晚集”；合同流程太慢吃到嘴里的鸭子也飞了；明明方案还可以更好，但本着“多一事不如少一事”的原则，就以“领导说的”为准了。
也不一定。
我们常常见到一些企业赶对了“风口”，企业如日中天，然而，行业稍有风吹草动，甚至行业风头正盛，企业却后院起火，起了内讧，好好的企业“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。”
原因不一而足，有的是因为合伙人或管理层经营理念分歧，或者股权、利益分配出现矛盾引发冲突，比如当年闹得沸沸扬扬的“九头鸟”“九头鹰”酒家股东矛盾、父女相争，“国美电器”股东和高管矛盾。
也有的是因为产品问题，比如我以前的一个客户，产品设计独特功效优异，很受客户认可，经营状况很好，但就在准备大力拓展市场的时刻，发生了竞争对手的仿冒，企业之前没有任何知识产权保护意识，发现仿冒以后处处陷入被动……
还有很多企业遇到了人员管理问题，出现了核心团队流失、对手挖角的问题，有人说这必然是收入太低。很多企业遇到了这种人才流失问题，第一反应也是认为是薪酬问题，但往往事情并不是这么简单。高薪并不能够弥补一切管理问题。员工虽然拿着高薪，但是因为企业内耗严重，员工的付出得不到成果，长期价值无法实现，必然会造成“流走的都是技术骨干，吸引来的都是想赚快钱的”，短暂的高速发展只是掩盖深层问题的表面繁荣，一旦遇到行业性的周期波动，“风口”的风停了，企业便会遭遇毁灭性的打击。
比较常见的管理问题还有内部控制问题，比如由于监督程序缺失造成核心权力部门贪腐现象，当年淘宝就曾经出现严重的“店小二”贪腐问题，还有由于财务制度不能得到有效执行造成的会计出纳人员贪污现象。那些假冒领导的电信诈骗为什么常常得逞，其实还是在于企业付款流程存在漏洞。
上面说的还只是一些表面的管理问题，其实大多数的管理问题都是纠缠在一起，最常见的现象是大家都没问题，但是事情还是发生了，为什么？不知道。
“管理”和“经营”是企业的两条腿，理论上讲，最好是能够齐头并进、相互匹配、相互促进。但实际情况却不是这样，“经营”肯定是优先于“管理”的。实践中，必然是“先有经营，才有管理”。为了配合“经营”活动更顺利实现以及促进“经营”的长期性、持久性，“管理”活动才会出现。
在一些新兴行业中，管理并无先例可循，反倒是抢占市场更加重要，“经营”的重要性会远远超越“管理”。所以企业往往是拼命拓市场、抓“经营”，“管理”主要是遇到问题了再解决。投资人也是更加看重发展速度和市场占有率。
在前几年的互联网行业尤其是这样：发现了新的“蓝海”，赛道上一个人也没有，所有的玩家都是拼命跑马圈地，这个时候其他一切都是次要的。就好像短跑运动员，在集中精力冲刺的时候，连呼吸都可以不要，变成了“无氧呼吸”。不得不承认，互联网的上半场，确实是这样。
如果说互联网的上半场是依靠大量烧钱、产品/技术/模式创新以及速度的比拼为重点、具有新兴行业特征，拼的是资金、资源、少数销售奇才、技术大咖，那么互联网的下半场，必然会回归到企业成长的常态，一条腿的高速狂奔已经结束，在增速、市占率无法大幅度提高的竞争态势下，企业间竞争唯有靠综合能力的比拼，特别是组织能力建设。
该补的课还得补，至于补哪里，那就要看企业管理体系缺哪里了。
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