启航观点
小企业如何打造"1+1>2"的组织神话：破解依赖个人能力的经营困境
在小企业界，组织能力建设长期被视为大企业的专属，而非自身必需。这些企业依赖于老板或明星业务员的个人魅力来吸引客户、赢得订单，逐步形成了独特的经营模式。这种模式曾是小企业成功的密码。对于那种“看不见的”的组织能力，小企业往往选择观望。
这种心态有其成因。
首先，过去的成功经历证明了现行模式的有效性，为何要改变？其次，投资于组织能力建设似乎不如用同样的资金聘请一名明星业务员来得直接，后者能迅速带来可见的成效。再者，企业培养的人才若流失，岂不是为他人做了嫁衣？
然而，随着经济步入新常态，市场增量的缩减和竞争的加剧，这种依赖个人能力的经营模式开始遭遇销售成本上升、成交率下降、毛利率降低等多重挑战。企业的整体利润水平也随之下降，主要因为管理成本高居不下，原因有二：一是人工成本结构不合理，高薪聘请的明星员工和工程师带来了高昂的人力成本，并时刻面临被竞争对手挖角的风险。企业只能从其他非核心岗位来“节约”人工成本；二是产出效率低。好花也要绿叶配，配套团队的“缺胳膊短腿”，让明星成员遭遇了“猪队友”难以发挥应有的作用，甚至出现“翻车”。
在这个瓶颈时刻，我们不禁要问：组织能力建设真的有用吗？
组织能力，简而言之，是在同等资源投入下，企业能够以更高的效率或更优的质量将各种要素转化为产品或服务的能力。这是一种整体竞争力，是1+1>2的效应。“赋能”是组织能力发挥作用的一种形式，它能让个体在组织中发挥出倍增的效果。我们常常忽略了组织赋能的作用，误以为是个人能力的体现。但实际生活中，我们常常遇到从大公司出来的明星业务员空降到了小企业出现“水土不服”。高薪并没有带来高产出，其实是组织能力的不足制约了个人能力的发挥，缺乏组织能力的“单打独斗”也会让好不容易引进的人才满意度降低发生流失。相反，小企业的明星业务员，拉几个人出来单干成功的案例反而很多。这就是组织能力的差异。
那么，组织能力建设必然增加成本吗？
从表面上看，确实如此。它需要补充组织结构和职能的不足，如同为车辆增添配置，不可避免地增加成本。但这些投资很快就能带来成倍的回报。我特意观察过，我所服务过的那些重视组织能力建设的企业经历过疫情的洗礼，不仅生存下来，反而变得更强，这正是组织能力增强的成果。
那么，如何在最小成本下实现最大效果的组织能力建设呢？
大企业可能会从战略高度出发，进行全面体系设计，建造富丽堂皇的“组织”摩天大楼，这自然很好。但对小企业而言，这样的做法并不现实。小企业应依托现有资源，稳步前进，避免贪大求全。通过有计划地进行一个个“小手术”，有步骤地逐步补齐组织缺失的结构。企业和企业成员慢慢地体会到组织能力提升的好处后，会更有积极性参与进来。
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