启航观点
小企业管理的秘诀就是——找到制约发展的关键点，然后解决它
- 公司有客户/业务就行了，管理没那么重要。
- 我们的管理很完善，不过还是存在不少问题。
- 我们的制度很完备，只是没有落实在书面上。
- 业务发展速度还是不错的，但是公司还是利润很少。
- 公司业务跟竞争对手差不多，主要是靠关系和价格。
- 市场开拓主要靠老板个人，其他人都是协助。
- 每件事都要老板亲自过问才行，老板不在公司一定会乱。
- 公司常常出了问题却找不到人去负责，最后只能老板自己负责。
- 关于公司，老板有很多想法，很多事情想做，却没有合适的人可用。
- 感觉员工并不没有付出100%努力去做。
- 员工加班很多，招人却很困难。
- 给员工的薪水并不少，却还是有流失，特别是骨干。
接到过很多企业的咨询，问的最多的是小企业怎么管？为什么要小企业这么难管呢？因为小企业与大企业实在是有大不同，在大企业非常有效的管理手段和管理经验，在很多小企业不仅没有效果，还会引起大麻烦；在大企业风生水起、业绩出众、好不容易被老板挖来的职业经理人，空降到小企业却常常发生水土不服，没多久就黯然离场。
小企业和大企业到底有什么不同？小企业管理到底有什么秘诀？
首先要说什么样算小企业？
国家统计局对小企业/微型企业分别按照不同的行业、人员规模、收入、资产总额有一个标准。
资料来源：《国家统计局关于印发统计上大中小微型企业划分办法的通知》国统字〔2017〕213号
小企业的三种类型
从管理角度看，小企业的管理基础与其自身的人员规模、业务规模并不完全成正比。
一般来说，中国的小企业有这么几种类型：
一、年轻的小企业
这类小企业，成立时间不长，大部分在3年以内。创始人和团队也很年轻，以85后、90后为主，有着很开放的思维，敢想、敢做、有预见性，这种企业，来咨询的时候其实并没有发生什么问题，他们只是认为自己在管理上有欠缺，应该重视管理，希望能够提前进行管理体系的规划，却苦于不知道应该怎么管。
这种企业从事的业务，与传统企业有很大不同，多数与互联网相关，带着多重跨界色彩，这类业务，多数都是新生事物，并没有太多的成功经验，即便有所谓的“成功者”，也还没能够被实践证明，“成功者”常常会在短暂的辉煌之后很快地昙花一现、草草收场。
二、个头小的小企业
这类企业，一般成立时间都在5年以上，企业业务较为传统、团队成员相对固定，企业气氛好、团队满意度高，盈利情况也不错。一般是从事轻资产的服务，根据专注行业的不同，人员规模一般在几十人，老板一般是业务出身，个人能力非常强、事必躬亲、极端敬业，对每个团队成员了如指掌。看上去一切都还不错，但是业务增长空间有限，盈利上升乏力，老板（有时再加上老板娘）几乎把全部时间投入企业，身心疲惫。
三、大块头的“小企业”
这类企业，看上去并不小，成立一般在10年以上，有几百人甚至上千人的规模，有一定的知名度，常常被称作大企业。但是，如同前两类企业一样，企业的决策和管理仍然是处于老板个人的高度集权下，企业文化充满了极浓的老板个人色彩，企业管理也极具个人风格，管理变革和管理手段变化极快，管理团队笼罩在老板“神”一般的个人魅力下，主要处于执行者的角色，对老板不断萌生的新想法头疼不已、应接不暇。
小企业的最大特征是浓厚的个人色彩
无论以上任何一类小企业，最大的特征都是企业带有浓厚的个人色彩，老板个人决策高度集权带来了企业的高度灵活性，这恰恰是小企业的优势，由于能够对来自任何内外部的变化做出可繁可简的迅速应对，企业具有高度的灵活性，使得企业能够保持最高的灵敏性和最快的反应速度，企业充满生机和活力。
然而，随着业务规模和人员规模的扩大，这种高度的灵活性也在积聚更大的风险。
一方面，中高层习惯于执行老板的指令，呈现出对老板的过分依赖和自主决策意识的弱化，强化了打工思维；另一方面，这种执行性的文化让员工更习惯于自上而下的指令，对于来自外部和基层的负面信息，则很难传递到老板的耳朵里。随着管理层级的增加，老板精力无法顾及到每个角落，企业最基层一些隐蔽的漏洞就会慢慢积聚下来，在表面的和谐下更加不为人知。
在这种气氛下，企业老板更加对中高层的能力难以放心，也更加不敢授权，企业对人的评价会更加地以资历和忠诚为标准，导致优秀人才不能脱颖而出，难以形成职业化的核心管理团队。整个经营管理责任主体落空，企业的管理问题便由此而产生。
此时，如果企业做出一些重大的决策，往往很难听到也听不进反对的声音，如果出现了老板个人的误判则会给企业带来不可估量的损失，因此老板在做出决策时会更加瞻前顾后，更加倾向于保守，不能如初创时敢想敢做，常常错失机会，失去了小企业本来的活力，变成了再也长不大的小企业。
小企业的管理就是持续的发展中不断自我突破
小企业就如同少年，不断地发展-变革-再发展-再变革，在经营的成长中不断地在管理上自我突破，始终在经营与管理的不平衡中发展壮大，任何企图用一个一劳永逸的大企业的标准管理体系套到小企业身上的想法，都只能制约小企业的活力，阻碍企业迅速成长，提前变成长不大的小企业。
企业的成长也是企业创始人的成长
从小企业的发展中可以看到，在企业初创期，创始人是企业的灵魂人物，决定了企业的生存；而当企业发展到了一定规模时，创始人反而成了阻碍企业发展的最大障碍，如果企业创始人不能实现个人的突破，把企业从一个人的企业变为一群人的企业，充分调动起团队每个成员的能力，企业与企业家就很难突破成长的天花板了。
苹果早期创业的时候，只是包括乔布斯在内的两个20多岁的反主流辍学青年创立的一个极小的企业，由于投资人出于对企业发展的负责任命了一位有经验的职业经理人为CEO，才将苹果从几十人的小企业发展成为数万人的大企业，那个时候天才的乔布斯并不具备任何管理经验，总是给团队添乱频频直至被踢出团队乃至苹果公司。而离开苹果自立门户的乔布斯虽然已经成为名人和富翁，成功地为新企业拉到了投资还估值到了1个亿，却还是难以避免企业巨亏和团队分崩离析。在十几年后乔布斯再次回归苹果的时候，他已经是一个有丰富管理经验的CEO了，再次回归成就了苹果的再次辉煌，多次成为全球最值钱的公司。因此，伟大的公司总是伟大的天才和恰当的管理方式最佳的结合产生的。
小企业的管理怎么做？
小企业的发展，是一个具有无限可能性的过程。因此，小企业的管理，也是无定式可循的，当企业管理者发觉企业成长受限的时候、企业团队不稳定的时候、企业组织、资源、动力出现各种各样的问题的时候，也许就是需要进行管理变革的时候了。
下面是一个企业管理紧迫度的自测题，可以供企业进行自我测评，如果有80%的题目回答都是“是”，也许你是该放下手里的工作，考虑下公司的管理问题的时候了。
附：企业管理紧迫度自测题
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