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有这样一个企业，辗转找到我们，迫切希望管理提升，实现企业规范化。具体问却说不清要什么，感觉就是希望要些制度，哪怕是套别人的制度，替换一下也可以。
这家企业属于中小企业，经营时间有5年了，经营状况还不错，盈利情况也不错，老板精明能干，员工队伍整体看也还可以，员工普遍比较年轻，有一定流动性但并不严重，基本的奖惩制度也都有，奖励力度还很大。从老板的言谈看，老板思维开阔、通情达理，对员工也很慷慨。所以，表面上，看不出太多的管理提升的必要。
于是我们选择了几个老板认为属于骨干的员工进行了访谈，方才对公司有了一个较为立体的感受。在员工眼里，老板很强势，什么事都是老板说了算，老板说的内部分工，当事人却并不以为然，基本是事事请示老板，如果老板不在或者老板忘了，那事情就只好先放放。老板说的奖惩制度等，据说是变了很多次，员工已经搞不清楚，也不想弄清楚了，所以无论什么都是“老板说了算”。经过基础调研以后，我们果断指出，公司目前最严重的问题是指令系统的缺失！按照这个诊断，我们对原有流程和内部职责进行了梳理，为企业建立了指令系统，仅仅一个月时间，以较低的成本为企业完成了管理提升。由于方案设计过程是完全以落地实施为目标的，企业实施极为顺畅，根本不需要第三方介入。老板非常满意，认为项目效果非常明显。
这家企业很典型，也是目前很多还算不错的中小企业的现状。老板往往很有想法，一般是做市场出身，善于抓住市场机会，非常讲求实效，所以经营状况一般都是很不错的，但随着企业员工队伍的扩张，老板又当爹又当妈，往往分身乏术，这时候就特别希望能够提拔几个年轻人来负责，但此时往往遇到问题，授权太多了，年轻人有可能招架不了，总是会坏事，出了问题，于是又收回授权，又让人感觉自己有职无权，所以就处于“放也不是、不放也不是”的状态里。而对骨干人员呢，加大奖励，业绩却并不稳定，员工担心收入受影响，减小奖励，又落入大锅饭、干多干少一个样的怪圈。所以，很多老板就会觉得是没制度惹的祸，建好制度就行了。但实际上我们实地走访的时候发现企业制度并不少，制度贴了满满一墙，员工却还说没制度。很多中小企业就总是处于这么翻来覆去的折腾过程，费了不少精力和时间，反而更迷糊了。
一般来说，企业往往会把关注点放在3件事上：
第一，提成，也就是奖励制度上。希望“重赏之下必有勇夫”，“奖”出一批优秀员工。
第二，考核，重点是处罚。希望通过惩罚不守规矩的员工，达到纠正和提升管理的目的。
第三，制度，建立起尽可能全面的制度。试图把能规范的都规范了。能够在制度层面达到大企业的管理规范程度。
作为一种正面激励，“奖”确实短期内会起到比较好的效果。但是，如果企业的管理基础不够，也会“奖”出很多问题来。就拿使用比较多的提成来说，多数用在竞争比较激烈的行业销售岗位，如果不结合其他的内容，但就销售指标（一般用销售收入的比较多），那就是唯结果论。业务员常常会违反公司的定价制度，采取降价、回扣、签假订单甚至于篡改数据等方法，如果企业不能及时发现和制止，造成企业不良风气盛行，“劣币驱逐良币”，则会损伤优秀员工的积极性。
考核实际是绩效管理的一个环节，本来是个提高绩效，奖勤罚懒，促进优秀员工提高收入的很好的方法，但却被很多企业用“坏”了。人们常常只是记住了考核，忽略了管理。尤其是很多老板特别喜欢用考核来惩罚人，“罚钱”。因此，“考核”这个工具的形象在员工心目中常常比较负面，甚至有人威胁说“如果老板要搞考核，我就离职”。考核（绩效管理）更是对企业管理基础要求比较高的工具，只有企业具备了起码的管理基础，有了较好的运营秩序，才可能有产生较好的效果。如果过早施行绩效考核，轻则很快不了了之，回到“老板说了算”的老路上，重则造成企业内部员工只做考核要求的事，不考的事、需要相互协作的事互相推诿，严重影响企业的内部生态。
制度是企业整体管理体系的书面化呈现，是企业内部的法律。制度体系里应该包含什么制度，每一份制度都需要对企业有及其深入的理解和权衡方才能够制定出来。见过许多拷贝别人的制度的公司，拿过来一看，一个朝九晚五的公司考勤制度里面居然花了很多笔墨写夜间值班；一个搞保洁的企业员工手册里面写的是女生化妆、男生领带，就算是少数管理人员可以这么要求，可是企业着装总不能只考虑极少数人的管理吧。别人家做元器件制造，您做商品流通，肯定就不需要做品控制度。就是同行企业，IBM要求西装革履，谷歌允许短裤拖鞋，这巨大的差异到底哪个才是您所需要的那一款？规则、制度是企业管理导向的集中体现，也是企业品牌形象、企业文化的直接体现。需要弘扬什么做法、避免什么行为，一个有用的制度，除了深入的讨论，更需要在运行过程中不断修订。那些装点门面，应付检查的制度，只能让员工心领神会，遇事也去搞搞形式、糊弄老板。
因此，与其引入那些大而全的管理制度、时髦的管理手段，不如认认真真思考下企业在目前的发展阶段到底需要什么，缺什么、补什么。
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