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招人难、招到好的人才更难。做hr的花精力最多的就是招聘了，千挑万选好容易招来了，没过多久要离职，不亚于晴天霹雳。但是离职的员工再回来的时候，企业却是反应各异。
基本上分为两种反应：第一种，离职员工再回来，除非万不得已绝不再用。第二种，只要不存在重大品质问题，欢迎回家。
第一种的理由主要是薪酬策略问题，离职再回来身价涨了，对原来的员工会有很大的影响，如果员工都跳到外面镀金再回来，企业的人力成本则无法控制。持这种看法的企业非常多。
第二种主要是从人才稀缺来考虑，在企业工作过的员工，对企业文化有认同，对业务也熟悉，不需要什么转换即可无缝衔接。至于薪酬，如果你回来以后确实能力有提高，加薪也没问题。这种做法的企业也不少，主要是一些大企业，特别是外企。
核心骨干队伍是企业最珍贵的财富，现代企业的竞争，根本上说是人才的竞争。先来分析下，员工为什么离职？
离职无外乎两点：第一，物质要求不满意，希望通过跳槽加薪，这在人才市场确实存在，一些新企业求贤若渴，只能通过高薪招人，甚至挖人。通过不断跳槽确实能实现加薪的目的。第二，对企业氛围、同事关系、个人发展等等非物质因素不满意，这第二种情况又分为上级领导风格、同事关系等小环境原因，以及企业文化、企业氛围等大环境问题。
一般来说，如果是对企业文化不认同的大环境问题，离职后再回归的可能性不大。如果希望回来，一般就是对企业还是认可的。这种员工一般回来以后会比较安心于工作，心无旁骛，更加珍惜得到的工作。
其实，除了刚刚说的两种情况，现在还存在第三种情况。这种离职，跟薪酬有关系，但也没太大关系。这就是现在人常说的“世界那么大，我想去看看”。持此种想法的大多是处在第一份工作的年轻人，具体表现呢，一般对手头的工作并没有不满意，对薪酬也没有不满意，干了2、3年了，感觉什么都会了，薪酬呢，跟外面比，不多不少，没有太大提升的空间，晋升，更是无望，因此处于一种比较迷茫的状态，工作也没什么干劲，这就是我们常说的的职业倦怠。员工的流失是企业最担心的问题，但是职业倦怠这样的“隐形流失”后果却是更加严重的。
职业倦怠的年轻人一般技术水平还是不错的，只是职业发展中到了一个瓶颈期，自我感觉没有什么发展，再干下去，几年之内也没有什么变化，缺少新鲜感。处于职业倦怠的年轻人工作状态不佳，工作效率不高，流露出离职倾向，工作中时常会丢三落四，工作表现与实际能力水平存在差距。时间长了，领导的评价也会下降，进入恶性循环。员工这样的状态对企业是损失，对员工个人也是损失。
企业有必要花些精力去解决员工的职业倦怠问题，激发员工活力，消灭倦怠状态。一个真正有活力、有战斗力的团队才是企业发展的基石。
避免年轻员工职业倦怠怎么做？
第一，通过考试发现差距，通过目标管理明确方向。
在日常工作中，由于很多情况是团队合作，员工会误以为团队强，就是自己强，自己和团队里技术水平最高的人并没有太大差距，或者把这个差距仅仅归因于工作时间长，经验丰富。
所以，这就需要企业建立一种机制，让员工能够通过一个标准去全面认识自己，就好比学生考试，不考的时候觉得自己学的挺好、什么都会，一考试才知道存在那么多的知识漏洞。认识到了差距，帮助员工更好地认识自己，知道自己强在哪里，弱在哪里，才有了努力的方向。这种考试可以是能力测试，也可以是绩效考评。
第二，培训、学习与分享。
大多数年轻人都是渴望学习、渴望提升的，企业要建立内部培训、分享机制，让年轻人可以得到学习的机会，也能够得到展示自己的机会，这本身就能产生一种正向的激励效果。曾经有个客户，公司里十几个年轻人组织了每周的内部学习，一个月以后，各单位反应，这些年轻人确实能力有提高，不论是专业技术，还是语言表达、书面表达都有了很大提高，更重要的是，形成了浓厚的企业学习氛围。
第三，建立正常的加薪与晋升机制。
很多企业没有建立正常的加薪机制，更多靠领导的主观判断，这就使得员工走一些旁门左道，通过极力“表现”去争取加薪，或者不善此道的，就依靠跳槽来获得收入增长，这种现象使得物质激励偏离了人才培养的正常轨道，不利于内部人才培养。
因此，建立合理的加薪、晋升机制，方才有利于形成凭能力提升、靠绩效说话的企业文化。
最后，如果企业各方面内部机制都完善了，还是有一些年轻人想出去看看，也不必勉强，去其他企业走走、看看、比较一下，同时敞开大门欢迎回家，这也是企业文化自信的表现。如果员工离开以后的能力确实有提升，只要和能力匹配，加薪也是合理的，只要企业有明确的薪酬标准和薪酬调整制度，人工成本也是可控的。