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随着企业管理成熟度的提高，企业对管理咨询的了解和接受程度也越来越高。但是，选择什么样的咨询公司来为自己服务呢，很多企业并不了解，也走了不少弯路，最后得到结论是咨询公司都是忽悠人的，这显然是与许多企业借助外脑实现腾飞的事实不符的。今天的华为，是十几家咨询公司20多年努力的结果，正是这些“外脑”，帮助华为跨越了其他公司几十年的发展，从一家不知名的小公司成长为世界一流的公司，被世界第一的超级大国视为劲敌。
因此，学会选择“对的”咨询公司，用好“外脑”，是企业家的一大基本功。
1. 比价格
有的企业一上来就问价格，点菜式询价，50人企业，做薪酬考核多少钱？
这种企业一般来说基本上没有接触过管理咨询，完全跟采购办公用品似的，“500支笔多少钱”这么询价。这样的询价基本上没办法找到合适的咨询企业。这就好比你上医院看病，男的，伤风感冒多长时间好？我估计多厉害的大夫不深入了解也没办法回答出来。高了肯定没戏，低了也做不下来。如果碰上有人当场能报价的，不是根本不知道该投入多少工作量瞎报价，就是准备随便给你点什么糊弄事，更有甚者，也许是想借此机会先抓住，日后再涨价，那就更惨了，浪费金钱不说，最关键的是耽误了时间，错过了最佳的介入时机。
2. 问有没有做过同类企业
这类企业也很多，一般对管理咨询略知一二，对管理咨询的成果也缺乏足够的辨别力。他们更希望找一个做过跟自己一模一样的行业、相似的规模，最好是服务过自己心目中那个理想的标杆企业的。
比如有人要找在北京做过连锁超市的，做过连锁餐饮的不行，虽是连锁超市、但是在上海的不行，全国连锁的不行，人太多的不行，连锁数量太少的也不行，城区的不行，农村的不行，主做生鲜的也不行……这类企业其实就是希望从某几个特定的竞争对手那里抄一些管理方法过来，但是即便是同一个区域，同一个行业，同样的管理制度拿过来能够很好的落地吗？不一定。海底捞的书已经出了那么多，海底捞还有自己的管理咨询公司，但是海底捞还是只有一个。
3.关注名气、关注排名的
这类企业也不少。企业的品牌大、案例多，当然综合实力会比较强。对于财大气粗的大企业，选择大型咨询公司，当然是一种较为简便的选择，但成本也必然会比较高，对于中小企业可能会有心有余而力不足。因此国外咨询公司常常以高价格来圈定自己的目标客户群，迅速地筛掉那些支付能力不足的企业，提高成单效率，节约不必要的沟通时间。
选择咨询公司跟找大夫看病很相像，三甲大医院当然好，但一是挂号难，二是不一定能挂到好大夫。而有些好医生即便是在小药店坐诊，也照样是顾客盈门，起大早排队挂号一点不输大医院。
所以，对于亟需管理提升的中小企业来说，学会选择最合适的咨询公司作为外脑来迅速提升自己的管理水平是一件比管理提升还重要的事。
这就需要了解企业寻找咨询公司的目的是什么，然后根据不同的目的选择不同的咨询公司，把钱花刀刀刃上。
1. 企业对未来感到迷茫
企业判断自己目前所处的行业空间有限，认为继续下去可能会逐渐萎缩，前途不明，希望能够对企业的未来做一个主动的调整，或者是进入新的行业、或者是在目前的发展模式上进行一种改变。至于企业的经营团队，还是比较有战斗力的，也有一定的管理基础，这种企业一般来说已经达到了一定的规模，对于今天的事情比较有把握，但是对明天的发展感到迷茫。
这种情况下，企业可能最需要的是做一个战略性的安排，在这件事上寻找外脑是一种比较好的方式，能够帮助企业跳出现有的思维定式、跳出现有的行业圈子，请第三方进行一个全面、客观的梳理，然后由企业家和咨询机构共同讨论，最后由企业家做出判断、决策。
这种情况下，寻找一个规模比较大、行业跨度比较大、经验丰富的咨询公司，可能是比较恰当的，战略项目一般价格不菲，因为需要投入的力量非常大，成本也非常大，切不要过于贪便宜。
2. 企业发展目标明确，但存在明显的短板
大多数的企业对自身发展还是有信心的，但是在企业持续性上面临一些迫在眉睫的短板，比如资金、人员、客户、遇到了具体的事件难以处理等等。这种企业遇到的问题非常明确，针对短板有针对性地解决问题即可。这种时候借助外力摆脱困境也是比较恰当的。
这个情况下，不一定要特别有名、特别大的咨询公司，关键要有针对性，能够在特定的领域中有丰富的经验、有一定的资源。比如，需要资金的企业可以选择投资类的咨询公司，根据企业的优势选择合适的合作伙伴兼顾资金和发展问题；需要人才的企业可以选择合适的猎头、人力资源公司解决人才入口、人才选择方面的问题；客户不足或者客户粘性不足的企业则可以选择专注营销业务的咨询公司。这些专业性的咨询公司规模不一定很大，但是会在相关领域有丰富的经验，专业性强是这类咨询公司的优势，即便在同一个专业领域还会有更加细分的分工，比如营销可能有网络营销、广告设计、产品设计、媒体投放、营销策略等等专业，企业对自己的缺点了解越清晰，就越能够有的放矢。但如果企业对自己存在的短板并不明确，或者企业管理基础过于薄弱，这类专业公司可能会勉为其难，很难起到作用。
3. 企业有非常具体的管理目标
还有一些企业对自己需要什么非常明确，也非常具体。这些企业人员稳定、常常具有较好的管理基础，只是出于时间、人手、专业性不足、或者是出于公正客观的目的，在一些具体的事项上委托第三方结构来处理。由于第三方的角度，咨询公司在征求意见、设计方案、具体操作方面都具有独特的优势，在企业进行内部变革的时候也会更加顺畅。
在这种情况下，企业往往具有很好的鉴别力，无论是大公司、小公司、有名的、没名的都不重要，只要具体负责的咨询顾问有足够好专业能力就够了。有的时候，有些公司特别是资金雄厚的国企在选择供应商时比较强调品牌，可能更为倾向于大公司，也无可厚非。
4. 企业管理定型，需要增加培训
这类企业比较多，中小企业也很多。常常是老板认为中高层管理人员思维还不够开阔、基层员工士气还不够，往往会花大价钱请培训老师进行企业内部培训。社会上的培训机构很多，有经验的培训机构也很多，如果是企业只是希望做培训的话，需要在课程本身和企业管理目标上做一个匹配，能够满足要求即可。这里需要强调的是，培训一般是在企业管理已经基本定型，管理方式也已经确定下来，企业的变革方向也确定下来，只是感觉员工跟不上发展，需要进行思想观念上的突破，这个时点上培训会起到较好的促进作用，如果在课件的设计上也能随着企业管理变革的需要做一定的调整就更好了。
需要提醒的是，有些企业并没有成形的管理制度、确定的变革方案，寄希望通过几天的培训来实现管理变革，将管理咨询和培训用错了位，效果肯定会事与愿违。
5. 企业发展不理想，却不确定什么原因
大多数情况，企业调研之后的结果都和企业最初的判断存在较大的偏差，由于企业管理各个专业领域千丝万缕、犬牙交错，涉及面广，很难分得清是哪里出了问题，加之大多数中小企业并没有特别明确的内部管理分工，这种情况是最适合引入管理咨询公司的。往往我们看到的现象和根源相去甚远：表面上的招人难、人才流失，实际原因却常常是薪酬制度不合理导致的分配不公和士气低落；表面上的效益不佳，根本原因却是管理成本过高、内耗严重、效率低下……
往往这种企业管理基础薄弱，无论哪个方面都不够完善，找到哪里是最薄弱的地方反而比全面撒网更迫切。这种情况，为企业做出一个科学的诊断，开出一个成本低见效快的方子是最重要的。这就需要找到一个非常有经验的咨询公司和咨询顾问了。
如果企业资金实力尚佳，与大型咨询公司能够进行良好的沟通，得到其中一流的咨询顾问服务，当然是最好的结果。但如果不能如愿，选择一些曾经就职于大型咨询机构的、优秀的、经验丰富的咨询顾问，更是一种性价比最高的选择。
6. 把外脑当内脑
这种情况也不少见，这实际上是对咨询顾问的误用。有些企业家认为把有咨询公司经验的人才招致麾下，比一般的社会招聘水平高、比委托咨询公司做项目成本低。这种想法听起来是经济合理的，但实际效果却常常大打折扣。
很多情况下，本来水平很高的咨询顾问进了企业之后，却发现并不如之前那么好用了。第一，是因为咨询公司是一个集体性的脑力劳动，每一个人背后都有其他人的智力支持，挖走其中的一两个人并不能起到之前的集合效用；第二，咨询顾问在进入企业后，他的时间、工作安排都不可能如之前那样明确和独立，加之做咨询和企业实操本来就存在区别，咨询顾问很难如之前那样得心应手；第三，也是最重要的，进入企业，所有人都是老板的员工，之前第三方的身份消失后，咨询顾问随机变成了普通员工，也不得不落入员工的烦恼中，泯然众人矣。