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人们常说“风来了，猪都会飞”。当一个市场热点出现的时候，很多人能够搭上顺风车，美美地飞一阵子，大赚一笔。然而别忘了后面还有一句：“潮水退了，才知道谁在裸泳”。行情过后，真的会飞的，依然在自由翱翔，假装会飞的，则会重重地摔下来，现了原形。
听到风声的时候，有时候是好事，也有时候是坏事——黑天鹅来了。
黑天鹅虽然每一次出现都是小概率，但这类小概率事件并不少，比如飓风、比如蝗灾、比如地震、大火、大爆炸、贸易战……举不胜举。新冠肺炎这样旷世未有的疫情，让所有人深深感受到了它的恐怖。
黑天鹅来了，对每家企业、每个人都有影响，但等“黑天鹅”走了，我们也同样会发现哪个企业受损失会小一点，谁的抵抗力、免疫力更强一点。这就是企业的“弹性”。
企业除了维护正常经营的能力，还需要具备一定弹性。所谓弹性，就是企业在风险、外力影响下具有一定缓冲、抵御风险和维持生存的能力。企业有没有弹性，平时看不出来，遇到大的波动，便会暴露无遗。
1、现金流的弹性
企业最关键的就是现金流。现金流就是企业的血液，现金流断了，无论多大的企业都会一夜之间轰然倒塌。这次疫情中，受损失的行业那么多，叫的最凶的，损失最严重的居然是财大气粗的房地产企业。很多人说，平时捞那么多，这会怎么会叫穷了呢？
这就是现金流的弹性不足。一般的企业靠正常的现金流撑2-3个月是可以的，然而房地产企业主要靠卖房，平时卖一套房就够一个小公司一年的生存需要，所以从来不会担心现金流。但房地产企业资金占用量大，财务成本高，一旦收入突然断了，现金流立马就会紧张。
正常来讲，企业的现金流除了收入之外还具有一定的弹性，比如供应商账期、施工队垫资等等。但是有些房地产企业平时已经把这些弹性用尽了，财务杠杆已经用到极致，资产负债率已经到了极值，账期已经长到供应商不愿意再接单的地步，资金链紧绷到一触即断，纵然账上利润很美，但资金都已经变成土地、变成房子、变成在建工程、变成应付账款，远水解不了近渴，所以才发生房地产企业告急、破产的情况。
为了给房企救急，已经有很多地方政府出台了扶持房企的政策，减免租金、暂缓还贷等等，如果房企能够借此机会调整资产结构，优化现金流，起死回生，还有一线生机。然而很多企业活过了这口气，大难不死后，接着作，期待下一次还有这样的好运。
房企的状况比较典型，其他行业也一样。每次飓风过后，都会清洗掉一些财务策略过于激进的企业。
2、业务的弹性
业务是企业经营的核心，业务的稳定性决定了企业的生死存亡。任何一个企业面对业务的大起大落都是伤筋动骨的。增加业务的弹性包括很多种策略。
（1）业务多元化。很多中小企业企业哪怕是上市公司核心业务占到了企业收入的绝大部分，做到了行业的龙头地位，小日子过得无忧无虑、异常滋润。一旦业内有革新性的技术出现，或者出现意外的搅局者，对企业的影响都可能是颠覆性的。人们熟知的多元化“不要把鸡蛋放到一只篮子里”即是此目的。3M公司每个产品看起来都不大，一些胶布、反光条之类的小东西，可是几千个品类加起来，把3M打造成一个真正的位列世界500强的大企业；诺基亚的手机业务衰落了，然而它的通信设备特别是5G设备仍然处于世界前列，不妨碍它依然牢牢占据着500强的榜单。拿眼前的疫情而言，面对市场上口罩奇缺，中国企业无论是汽车行业还是服装行业，迅速跨界启动了医疗业务，开辟了这块新的战场。
（2）市场的弹性。多元化特别是非相关多元化给企业带来的挑战并不小，很多中小企业规模也还不足以分散涉及多个领域。因此，在本领域内增加业务弹性是更为可行的。增加市场弹性的方式包括客户多元化、渠道多元化等等。如果只有一个客户，操作起来当然是驾轻就熟，但是风险也是显而易见的，如果客户遭到了什么变故，企业只能坐以待毙。如果只有一个渠道，也很有可能被渠道绑架陷入被动。
（3）供应链的弹性。供应商单一化也是要尽量避免的，如果只有一家供应商，无论是类似疫情这样的停工，还是环保问题造成的停工，甚至是企业家个人出现任何变故，对下游企业造成的伤害都是致命的。然而有些行业技术门槛高、市场集中度高，下游企业常常陷入无法选择的境地，比如中兴、华为对高通等美国企业的芯片、系统的依赖，如果不是启用了“备胎”计划，华为也只能同中兴一样生死悬于一线。美国现在又将矛头对准了中国第一代国产大飞机C919，也给在研的CR929敲响了警钟。
3、管理的弹性
相对于现金流弹性、业务弹性来说，管理的弹性更像是一门艺术，它更加个性化、也更具有创造性。
（1）资源的弹性。企业经营中用到的资源有很多，资源专业化能够帮助企业提高刚性，而提高资源弹性就需要资源的多样化了。就拿人才这个企业最核心的资源来说，人才的数量、专业、技能水平、来源、用工形式等都是资源弹性的一部分。新冠肺炎让我们发现，当由于特殊事件导致人才流动受阻以后，人、机两地，大量企业陷入无人可用的局面，所以才有了被逼出来的“一个人的工厂”、“幼儿园老师支援企业做口罩”等等鲜活事例。但与此同时，新兴际华的3502厂则毫不费力地开足了马力。
（2）管理的弹性。当然，现金流弹性、业务弹性、资源弹性提高带来的就是管理的复杂程度大大提高，因此也对管理提出弹性的提高。管理的去中心化、去职能化、扁平化、信息化等等都是随之应运而生的一些手段。
（3）风险的分散化。风险的分散实际上是最常见的一种风险应对策略。上面所讲的业务多元化、资源多元化实际都是属于风险分散的一些应用，是属于管理里的一部分。为什么要单独列出来呢，是为了强调风险的分散化是更加偏重于管理的架构设计。我们都看到了，同样是餐饮行业，同样的全国布局，同样的疫情，行业第二的西贝大声叫苦而第一的海底捞却默不做声。最主要的两点，一是海底捞是上市公司，现金充裕，资金成本也相对较低；二是海底捞的直营店是公司与经营者的风险共担的经营模式，让集团的风险通过几百家分店分解开来减少短期对企业的冲击。这种共担共享的模式就是风险分散的一种手段。而BAT们正在着力打造的生态圈，更是把产品开发的高风险和投资项目的高风险做了一个比较好的平衡，让平台企业更具弹性的管理安排。
有的人说“疫情来了，能不能熬过去要看谁的脂肪厚，大企业财大气粗脂肪厚度肯定是比较厚，小企业顾不了那么多，因此弹性是大企业的事。”
说的没错，大企业年头多，家底厚，弹性大。所以抗风险能力强。但大企业弹性大并不是因为它个头大，所以弹性大，而是因为它弹性好，才能够在每一次“黑天鹅”飞来的时候用充足的弹性保护好自己，成功地抗过了一个又一个的难关。经过几十年的历练，如大浪淘沙般悲壮的淘汰之后，经历了不知道多少只“黑天鹅”才成为现在的模样。正是因为有比较好的弹性，他们才能够成为百年企业，才能够一步步成长为大企业！每一个大企业的成长史，就是一个与“黑天鹅”的战斗史！那些同一时期、弹性不好的企业早在第一只、第二只黑天鹅飞来的时候，来不及长大，早就死了！
所有的大名鼎鼎的大企业刚成立时也都是很小很小的企业，没钱也没人，华为刚成立的时候只有6个人，阿里巴巴成立的时候只有18个人，乔布斯成立苹果时只有2个人，菲尔·奈特刚成立耐克的前身蓝带公司的时候也只有2个人……但是，这些企业都长大了。
曾经在互联网最辉煌的时候，8848是一个如同珠穆朗玛般的何其荣耀的存在，彼时没有人知道阿里巴巴是谁，马云是谁，然而，这些都已经是历史了。活下去才是真理。
企业弹性并不是靠脂肪，大企业抗风险能力的秘诀也并不是脂肪。当寒冬来的时候，首先需要转化为糖，然后才由糖转化成能量。企业需要的是这个把企业内力迅速转化出来的柔性，而绝不是脂肪本身。这就是企业的弹性。
如同小孩子天生具有柔韧的骨骼一样，中小企业由于它的小巧和灵活，天生就比大企业富有弹性，这是中小企业最大的优势。只要中小企业能够抵御住高速度、大规模的诱惑，抵制住巨大的财富光环的诱惑，依靠自己敏锐的发现、灵活的调整和迅速的决策，是可以躲过来自“黑天鹅”的破坏的。而今天这些大企业，当年就是这么做的。