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“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，说的是做大事需要很多人齐心协力，一个人单枪匹马力量有限。然而民营企业能做大的却常常还是以家庭成员为主的家族企业，创始人非亲非故又能做大的凤毛麟角，即便是亲兄弟、亲父子、夫妻在做企业过程中反目成仇也并不少见，当当网因为创始人内部严重分歧导致企业多次错失发展时机的案例，令人唏嘘。
“幸福的家庭千篇一律，不幸的家庭各有不同”，办企业也一样，我们总结了很多合伙失败的案例，下面三种原因最为集中：
1. 合伙人彼此不够了解，为未来的分歧处理埋下隐患
很多创业企业合伙人之间原本并不相识，只是在创业大街或者什么生意场合相识，一见如故，谈到合伙一拍即合，于是企业就仓促成立了。但还没多久，企业还没开张，合伙人先闹掰了。
我们常常听到“我怎么知道他是这种人，早知道我就……”。诚然，我们没办法要求所有人永远心口如一，善终如始。但谈到合伙，必须要了解彼此的为人处世，特别是当团队内部出现分歧时的态度和解决方式，这关系未来是否能够“同甘苦、共患难”。不是随便几个人都能够成为默契的合作伙伴。“不抛弃、不放弃”说起来容易，做起来难。“要做事、先看人”，说的也正是这个道理。如果是一开始就忽悠、满嘴跑火车、外加添油加醋、今天有明天没的，趁早还是远离的好。
还有一点是必须要了解的，那就是合伙人对企业的期待和诉求，也就是企业未来的愿景。是想不顾一切迅速做大估值，赚一笔钱就跑，如被做空的瑞幸；还是想逢山开路、遇水架桥，做百年企业，如要做102年的阿里巴巴；甚至是希望搭上一条大船，你融资、你做业务、做好了我分红、做不好我也不失去什么，类似这样想法的也不乏人在。
2. 合伙人的资源匹配
成立之初，企业能够获得的资源就是合伙人的资源。为什么需要合伙，也就是因为每个人各具资源，两个人比一个人力量大，三个人比两个人资源多。一般说来，合伙人的资源有这么几种类型：
（1）出钱不出力
最为典型的就是天使投资人、风险投资人。实践中还有一类出钱不出力的股东实际上对投资只有保值增值的期望，对亏损的承受能力非常有限，甚至有的股东约定了固定收益和约定退出条件，实质上是“明股实债”的角色。所以合伙之初明确合伙人的定位和期望，比一开始讲客套讲和气、真的面对创业初期亏损时就着匆匆要撤资的窘境会更主动。
（2）出力不出钱
这种情况也很多。很多年轻创业者都是这种情况，没有资金，有热情、有人，愿意全身心地投入创业企业。这也很好，人才是企业最大的财富。
（3）具有特殊资源
这些特殊资源包括专有技术成果（比如配方、工艺、专利等等）、特别的个人品牌（比如明星、名人等等，冠名、刷脸就够了那种）、独特的人脉关系、特殊资质等等。
企业创立初期，所有合伙人都必须要对企业有所贡献，所以在合伙之前，明确各方优势、劣势是什么，掌握什么样的资源，愿意投入多少，这就是未来企业的资本。
（4）多种资源的组合
上述三种资源都很常见，都是企业发展必须的资源，也比较容易处理。但很多情况下，合伙人往往掌握以上多种资源，至于投入多少，还要看企业的发展情况。特别是第2、3类资源，如果是无法由企业独占的话，会给企业的管理增加一些复杂性。
合伙人带来的资源需要具备一定的丰富性和互补性，尽可能在创始合伙人里能够满足企业的基本资源需求，这样合伙成功的概率会增大。虽说我们可以在企业创立之后，在市场上寻找合适的资源，但毕竟会影响企业的起步，也会给新生的企业带来较高的资源成本。我们常常见到几个合伙人都是做技术的，都没资金、也都没有开发市场的经验，企业起步期常常会遇到很大的困难。
3. 过度纠结于股比和控制权
合伙的愿望确定了，资源明确了，接下来更为纠结的就是股比了。见过很多纠结于股比的团队，特别是对于团队成员资源比较互补的情况下，平分股比成为很多团队偷懒的做法。平分股比情况下，如果在后续分工和分享上不能做好设计的话，很容易发生“三个和尚没水吃”的情况。
但实际上，对于中小企业，控股权和投票权的争夺并没有太大意义，更多的人关注的是分配。而分配问题是可以用企业运营模式来设计解决的。
合伙人对控制权的纠结更多的是对一把手的位置，到底谁做总经理，谁做老大。对新成立企业来说，一把手更多的不是权力，而是责任。不一定谁的股份大，谁做总经理，所有权与经营权分离在中小企业合伙时同样适用。
说到这里，合伙办企业的三步走已经有了。
第一步，确定合作意向。这个问题说起来最容易，但实践中出的问题最多。最多见的情况是火候不够，说起来合伙创业，抱团取暖，大家都摩拳擦掌，跃跃欲试。但实际上，大家对于是否坚定进入合伙企业还是心存疑虑的，未来的企业是不是比现在打工好，是自己一个人做好还是大家一起做好，到底能给自己带来什么好处，这些都是不确定的。人的本能就是惧怕不确定。只有到了大多数合伙人经过反复考虑、坚定信心、合伙意愿非常迫切、不再畏惧失败的时候，才算时机成熟。这是个非常需要天时、地利、人和的事情。也是唯一急不得的事。
第二步，确定合伙人分别的资源付出、股比。第二步其实与第一步还是有千丝万缕的联系。如果第一步还没有达到足够的火候，很可能第二步的时候大家会有所保留，造成合伙每每议而不决。换句话说，如果合伙人还不能确定未来的企业有更光明的前景，是多大程度上放弃眼前的生活，新企业值得自己投入多大的代价，就仍然是个问号。如果大家都是观望态度，第一步还是走不出去，仍旧会回到原点。至于很多人说的股比的死穴：平分制、三分制、51%、34%、10%等等的技术问题，其实在这个阶段都不重要，不必过于纠结。大多数表面的股比问题，根源都不是股比，而是分配，完全可以在第三步里解决。
第三步，确定合伙人的分工、合作模式、合伙企业的分配制度。第一步、第二步走的比较扎实的话，一切问题都可以在第三步解决，而第三步也才是决定企业未来是否能够活下去、是否能够赚钱的根本。千万不要照搬别人的管理制度。在企业初创阶段，此3个人和彼3个人合伙，在合作模式设计上会完全不同。大企业里说的职能制、矩阵制、项目制在初创时期都不存在。生存期的企业，任何高大上的管理模式都不必要，能够支持团队走下去，企业活下去，简单好用的模式就是最好的。