- 北京助力启航企业管理咨询有限公司
- 地址：北京市房山区良乡凯旋大街建设路18号
- 电话：18601107288
- 邮箱：starp@starpmanage.com
- 网址：www.starpmanage.com
有人说阿里巴巴赢在模式，说它的成功是因为平台模式的无本万利。很多年轻人在探讨“我有一个跟阿里一样伟大的模式，价值100亿，谁来投资”、“马云为什么能想出来这个模式，怎么做到的”等等，但实际上，阿里的成功并不是因为它的平台模式。
奥秘是2B？
阿里1999年创立时做的是2B业务，那时候人人都在做2B，阿里那时候既不早、也不大，就跟2015年人人都在做共享一样，并没有什么惊世骇俗。并且，阿里的2B业务现在也并非阿里巴巴的收入大头，直到2019年，2B业务（包括alibaba、1688等）也只是占到了总的业务收入的2.6%，而占最大比例的显然是2C业务，主要是淘宝、天猫（也包括盒马鲜生），占到业务收入的65.7%。
可见奥秘不是2B。
难道奥秘是2C业务？
也不是。
当年互联网浪潮的时候，做的最大最好的互联网巨头就是瀛海威，而瀛海威的目标就是2C，那时候马云和瀛海威的老大张树新聊过之后大为震惊，认为张树新简直疯了，断言做2C一定会死的很惨，阿里不能做2C业务。果然，风头无限的瀛海威轰然倒下。同时期做2C的8848也成昨日黄花。
至于为什么后来阿里还是做了2C，那也是没办法，当时面对的是易趣以及后面的美国电商巨头ebay，ebay大举进军中国C2C扩张，计划用18个月时间拿下中国市场。如果阿里不搞2C业务，对手不会给阿里留下活路。于是就有了淘宝、以后后来的天猫。
而阿里后来的产品诚信通、支付宝其实也都是在运营过程中应运而生的。诚信通是为了解决网络上的诚信问题。而支付宝是为了解决2C业务中的网络支付便利性问题。在开发支付宝前，阿里是诚心跟银行去谈的，但是没谈成，没办法才逼出来的。
到这里我们可以看到，什么新业务、商业模式其实都不是什么独家秘笈，真正的秘密是对危机高度的敏感性，每每都是在外界刚刚发现苗头的时候立即敏锐地发现，并且采取措施。
对外如此，对内也同样。
这里有个故事。
2009年初，马云去B2B上海分公司。从大办公室走过时，那里的员工一如既往地表现出高度的热情和惊喜。但当马云走进主管办公室后，随即问道：“你们这里有问题，你告诉我，发生什么事了？”
主管非常惊讶：“今天早上是出了点事，马总你怎么知道的？”
马云说：“我觉得员工的热情背后有一丝不安的情绪。”
做企业，无论多大的企业，永远都不能高枕无忧，只有保持高度的敏感性和警觉度，才能及时发现外界和内部的细微变化。
每一步都没什么稀奇的，为什么就成功了呢，而且面对的都是巨头。另一个秘诀就是执行力。
在筹备淘宝的时候，行动严格保密，当时恰巧在非典期间，阿里公司出现一例确诊病人，全体员工都被隔离在家，非典致死率很高，当时还是有一定恐慌的。但一切都没有影响淘宝的秘密筹备，从市场调研到上线，仅用了4个月时间。完成首批客户积累，仅用了20天。不仅是对方，就连阿里内部也几乎完全保密。甚至阿里公司内网上还有人贴出一条发现警示大家：“有一个制作思路与阿里巴巴极为相似的网站正在迅速聚拢人气，它的名字叫淘宝”。1个月以后，人们才知道淘宝原来是本家小弟。
商场如战场，面对强大的竞争对手，必须要严格纪律，哪怕任何一点风吹草动都有可能泄露行动。
与华为一样，在企业发展到一定阶段时，阿里内部也出现了价值观的冲突，出现了内部腐败、内部造假等等事件，于是企业开始打造企业文化。华为有《华为基本法》，阿里巴巴有《六脉神剑》，为了配合企业文化的落地，马云从电视剧《历史的天空》和《亮剑》获得启发，立即组织高管看了这两部电视剧，把军队里的政委角色搬到了企业里。于是，就有了后来阿里的“政委体系”。
与很多企业内部学习“学过一阵风过去就过去了”不同，阿里从发现问题到提出解决方案，为了更好地落实解决方案组织了内部学习，从而将问题的解决落到了执行层面，内化为自己的管理制度，这样创造出来的管理体系比东抄西抄“学习”来的更加务实，更容易落地。
阿里巴巴是一个18个人发展起来的，真正是一个小公司。阿里的经验给我们很多中小企业一个启示。我们可以看到，上面这些故事，每一个里面有一条清晰的脉络，就是发现问题——提出解决方案——严格执行的过程。
“敏锐发现、快速响应、坚决执行”，是阿里管理最大的特点。
与大企业不同，小企业无论是外部环境还是内部运行，都处于迅速的变化中，很难做到把管理体系做好，“万事俱备、只欠东风”。比较现实的做法就是，发现一个问题，解决一个问题；借着一个问题的解决，创造一套制度。戒掉“熟视无睹”、“习以为常”的毛病，针对性建立自己的“偷不走”、“简单实用”的管理制度，帮助我们的企业迅速启航。