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招人难，是中小企业面临的普遍问题，好容易招到合适的人，又发生流失，让中小企业的人才短缺雪上加霜。人才流失给企业带来巨大的直接成本，招到一个合适的人才一般至少要一到两个月，到岗后还要一个月适应的时间，这就是三个月的人工成本，再加上由于一个人的离开给团队成员、客户等等相关人员带来的工作习惯、工作标准、信息衔接等等重新磨合的过程，构成了巨大的隐形成本。团队没有连续性，严重制约了企业的发展，成为很多中小企业长不大的根本原因之一。
以往企业都说“事业留人、待遇留人、感情留人”，但现在却发现不那么灵验了。广为流传的说法还有马云说的“第一，钱没给到位，第二心受委屈了”，话说没错，不过阿里大厂说的金科玉律放咱中小企业也就听听，当初阿里只能出得起500块的时候还是有人愿意来、支付宝员工吃苦受累到了年会还被集体骂哭可是也没几个人流失，为啥？
中小企业有自己的实际困难，人工成本就那么多，赚钱就那么难，招人难是实实在在的，好容易培养出来的年轻员工流失可是大多却并不知道真实原因。只有了解了员工的所思所想，才有可能针对人才流失有的放矢，保住企业的宝贵人才。因此，我们今天就来谈一谈人才流失问题。我们访谈过很多企业的员工，当谈到员工跳槽原因时，最集中的五个显性的原因是：
谈到跳槽，员工说的最多的就是收入问题了。很直接，另一家企业能出到更高的薪酬。干差不多的工作，能挣得更多，当然有充分的理由跳槽。“反正也是打工，哪给的多就去哪，什么赚钱干什么。”马云爸爸说，钱没给到位，那是真理。
但是，收入问题，看似简单，其实也并不是越多越好，这里面大有学问。这里面涵盖三个层面的问题：
第一，薪酬策略。
说的是企业在人才市场上采取什么样的薪酬定位，跟市场营销是同理的，我家是走高端、大众、还是低价位。放到人才市场上，就是我只挑名校给最高的薪水，这是一种，一般也就是那些财大气粗的跨国公司喜欢这么玩；市场上同类岗位一般是多少钱，我也给多少钱，这是大多数公司采取的方式；但也有第三种，比如阿里刚建立之初，每个人也就500块，即便是放在1999年，也就只是市场价格的三分之一（还是说他们里面最低的岗位），可是就有人放弃了副总裁50万的年薪来啊，你说为什么。对于中小企业来说，人工成本有限，当然就要把好钢用在刀刃上，不同的岗位采取不同的薪酬策略，比如最稀缺的岗位给出比较好的薪酬策略，一般的可以中低水平。
第二，薪酬调整。
有趣的是大规模流失反而是发生在加薪以后、或者是一部分人加薪另一部分人没加薪的时候，“不患寡而患不均”，大家都差不多的收入，有一个人到老板那去争取得到了加薪，其他人纷纷也提出加薪，否则就辞职！这种情形很常见，所以，怎么加薪是个学问，格力电器有一次对外宣布员工每人加薪1000块，如果不是有特殊宣传目的、或者是太豪横，没人会这么干。这种加薪的效果是最差的。让干得好的加薪，干得差的不加薪，让大家心服口服，也才有可能对员工有个正向的引导。这就涉及到下面说的第三点。
第三，绩效评价。
加薪不加薪，凭实力说话。“我跟他一起来的，凭什么他涨我不涨”、“我干了这么久辛辛苦苦也没出过错……”，类似这些说法更多地发生在同级别同岗位的员工之间，明明你是给能力强的人加了薪，可是能力差的人总是要跳出来。所以，加薪要加薪的有依据。我的一个客户就是采取员工技能评定的方式，明确了技能的要求，考过了加薪，考不过继续努力，员工真格得学啊、练啊，通过这个过程企业选拔出来不少年轻、资历浅但潜力大的好苗子。
类似的说法还有“民营企业~~”、“家族企业~~”、“小企业~~”说完了，还要拉个好长的音儿。其实，潜台词是对企业的规范性有质疑，认为企业没什么规矩，反正人家是一家人，外人肯定不会得到重用。或者是企业里也没什么标准，资源也都是企业的，人在这里干时间长了，学不到东西，也没什么前途。要么就是企业太小，行业不好，感觉没实力，说出去也没面子。这种情况也比较常见。
Top3：不喜欢这个老板
被员工这么说的企业，其实往往经我们了解老板并不是张牙舞爪、青面獠牙、暴跳如雷的。之所以会有这个结论，往往是来自于一些事情的处理，比如员工申请离职，老板承诺年底发奖金得以挽留，但是到了年底却又全然不见承诺兑现；还有老板今天说大家可以拿销售提成30%，于是员工群情踊跃，结果看销售情况比较好，老板又改口说必须要超过一个目标才行，这么几次三番下来，员工也没什么斗志了，朝令夕改成了对老板的刻板印象。这种情况往往发生在市场变化比较大，或者老板确实喜欢平时乱承诺过后又不兑现。所以，企业在一些重大事项上，特别是薪酬体系和激励机制上，还是需要认真做一个设计，即便市场是发生大的变化，企业也应该有个说法，而不是出尔反尔授人以柄。
朝令夕改确实在很多老板身上发生，早晨刚安排的事情，到了中午就变了一个样，所以员工学聪明了，每次都等等看，老板不变了再去启动，如果老板忘了就不用白费劲了。这种情况在小企业非常常见，即便是在一些大企业也时有发生。
员工口中说的“累”，往往并不是“007”、“996”的累，而是没有明确的工作目标，常常是疲于奔命、劳而无获的辛苦；可能是由于公司内职责不清、流程不顺畅，发生在临门一脚、需要支持协助的时候没有人帮助，什么都要自己来做；或者关键时刻不仅没人帮助，还有人挑剔什么什么手续不齐；公司提供不了组织的力量，完全依赖员工个人努力，甚至一个人拼命干，其他人闲着，收入还差不多。时间长了，留不住的恰恰是最能干的员工。
自从那个辞职做电商的老师创造这封辞职信之后，这句话被无数年轻人作为辞职的理由。这些员工往往是涉世未深，对自己找到的这个第一份工作说不上不满意，收入也说不上低，只是想试试其他的企业、其他的行业，看看自己这样的旷世奇才应该找个什么样的机会去发挥作用。
上面说了员工比较常见的几个辞职理由，通过我们的分析可以看到，大多数表面上的理由下面都隐藏着企业的一些隐性的原因，这些问题才是解决人才流失的根源。
隐性原因之一：没有招到合适的人
一切人力资源管理的基础都是招聘，要找到合适的人！否则后面的人才培养、人才激励、员工发展一系列的管理措施都是白费力气！招不到合适的人，招错了人，才是企业最大的损失。阿里巴巴在初创期就讲究招人要“闻味”，后来干脆把“闻味官”当成了招聘的最后的一关。目的就是，除了员工专业技能的要求，还要对企业有认同，比如“世界那么大、我想去看看”的员工，本来就是来体验生活的，未来工作中稍一遇到挫折就可能打退堂鼓，工作中有可能不是那么踏实和投入。正由于此，阿里巴巴初创时一律都是招的二流三流学校出身的员工，曾经有一度招了很多光彩照人的名校、海归，后来绝大多数也都流失了。不过如果这些员工离开企业以后发现还是原来的企业好，在没有其他不良记录的情况下，这类“归巢”员工也很有可能成为企业的中坚力量。
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隐性原因之二：没有建立起初步的管理框架
小企业的优势就是灵活机动、给人才提供比较大的发展空间、更多的挑战和机会。小企业一开始往往就是人治，人治本身没有错，人治并不意味着朝令夕改、出尔反尔。即便是人治，也要有规矩，企业需要在成长之初就逐步建立起基本的管理框架。这个框架是依照业务的流程、围绕客户建立起来的，开始的框架，不需要多么高大上，只要能够把最关键的几个岗位、几个事项串联起来，让员工明白自己的基本职责，建立最基础的工作规则，让员工之间能够处理最基础的事项，让组织运转起来，实现人管人和制度管人的平衡，不发生由于老板非故意疏忽导致的朝令夕改等等低级错误，创造人才能够生长的土壤，这就够了。
经常有企业说，给我一套别的企业的制度，我替换一下用就行了。世上不存在这么一套广泛适用的制度。借用小米副总裁刘德的一句话：“有人把小米的管理模式提炼出来，说拿着这套方法照着做就可以跟小米一样成功了。这是懒人思维！没有一个成功是可以完全复制的，也没有一个公式是万能的。”
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隐性原因之三：没有建立起动态的收入分配机制与考评体系
收入分配制度确实是最核心的制度，在企业规模不大、承受能力有限的时候，更要强调收入的内部公平性，即使是略低的工资水平，也要通过公正的评价、动态的调整、及时的反馈，让企业的激励体系能够促进和引导人才的成长。
隐性原因之四：企业没有形成与企业文化、价值观统一的整体氛围
正如IBM的黑西装和谷歌的穿拖鞋、牵狗上班一样，人们对企业已经形成一些固有印象，这些印象一旦形成，它会体现在企业的方方面面，很难改变。郭士纳上任第一次开会就是从不穿西装只穿衬衣开始的，从形式的打破逐渐触动到企业无形的刻板习惯。
有人会说小企业哪来的企业文化，非也，哪个企业都有自己的文化，六脉神剑是文化、华为基本法是文化，有的老板说我们没有企业文化那也是企业的文化！
隐性原因之五：企业没有前途
这最后一条是最重要的，企业如果没有前途，哪怕再金碧辉煌的办公场地、再声势浩大的外部宣传、再多的股权激励，都可能很快昙花一现。
企业有前途可以表现在很多方面：
企业从事一个新兴行业，具有自己的核心优势，比如老板是某技术领域的大咖；
企业身处传统行业，能够踏踏实实地做，屹立十年不倒还在稳步发展；
企业员工心态平和、状态稳定、离职率低；
老板心胸开阔，独具慧眼；
核心团队团结、配合默契；
等等。
哪怕是小企业、哪怕眼下企业没有盈利、哪怕工资低、哪怕目前什么管理制度都没有，只要企业确实有前途，未来会有发展，还是会有人愿意加入。