启航观点
小企业组织能力建设三步走：ECE工作法
很多中小企业老板常常感觉很累，比较明显的表现就是老板必须事必躬亲，“缺了老板就不转了”。一方面说明老板能干，另一方面说明公司还没有建立起 “组织能力”。
“组织能力”是什么？简单点说，就是大部分正常业务、例行事务都有人去负责，公司能够自行运转，只有重大的事、非正常的事、需要关注的事才会“自动”跳出来，等待老板或者高管去处理。
“组织能力”强并不一定意味着企业盈利能力强。有些没有“组织能力”的中小企业，经营情况并不差，甚至比大企业利润率还要高，产品质量还要好，因为老板的个人能力很强。但是业务规模已经到了极限，没有办法增大了，因为再大，企业就开始出错了，如果老板没有及时发现、补救，这错误可能会对小企业造成致命的打击。
“组织能力”强意味着企业能够具备较强的抗风险能力，因而有可能超越老板个人能力的限制发展壮大。“组织能力”强的企业，老板看上去无所事事，做到这样的企业大部分已经变成了大企业。是否建立“组织能力”已经成为中小企业突破成长瓶颈的关键。
缺乏组织能力不妨碍小企业成为值得尊重的优秀企业
作为长期专注中小企业管理提升的咨询从业者，我并不想向小企业过度鼓吹组织能力建设的优点，给他们徒增焦虑。德国有很多小企业规模并不大，只是家族成员代际相传，靠着把一两项技术钻研到极致，把他们的企业变成德国工业4.0的一个零件，经历百年甚至几经易主仍屹立不倒。对这样的优秀的小企业值得我们尊重。现在在我们身边也有很多类似的小企业，他们自身虽不知名，却服务着知名企业，成为知名企业生态圈里的一份子。
组织能力建设的过程是一个痛苦的过程
建立组织能力的过程并不轻松愉快。这是一个“组织能力”替代“个人能力”的过程，是“制度刚性”替代“人性化”的过程。“组织能力”的建立必然会面对创业元老、核心骨干的不理解，老板面对说了不算、感觉无所事事带来的失落，也免不了“组织能力”建设初期的不顺畅甚至倒退……
每一个大企业都经历了无数个无比痛苦的创业、自我突破、再突破的过程，这个不断突破自我的过程，除了来自外部商场上的碾压，就是来自内部建立“组织能力”过程的撕裂了。所有的成功人士谈到组织建设、自我突破的时候总是会云淡风轻地一带而过，要不是像小米十周年这样的特殊日子，雷军也不会讲那么多现在听起来可乐的“笑话”，听众怎能体会当年遇到发展瓶颈的时候该有多煎熬。
具备“组织能力”是成为大企业的必备条件
小企业老板最头疼的问题并不是没客户，而是招不到能人，没有人可用。为什么？一方面是小企业吸引力有限、人力成本限制，确实很难招来高素质人才；另一方面实际是小企业对人才的要求实际上是高于大企业的，这也就是很多大企业高薪挖来的“人才”到了小企业玩不转的原因。在小企业工作对人的要求会是全方位、全天候的，那些大型外企的朝九晚五、带薪休假、下班时间免谈工作等等习惯在小企业根本行不通。
但小企业对员工工作标准的要求却又低于大企业，主要原因是小企业没有建立一套规范的工作标准，所以工作主要看结果，做成了就是成功。所以，很多第一份工作在小企业供职的员工换到大企业以后常常被批“野路子”、“没规矩”。
所以小企业产品、服务标准不持续、不稳定是个潜在的致命伤，如果遭到人才流动，这致命伤就会发作。大企业虽然相比起来服务有点僵化、决策有点低效率，却不会受到人才流动的影响，因为大企业已经把内化在人身上的功能、特征抽离出来，把它们物化为组织的能力，所以，大企业“对事不对人”、“认签字不认人”。也只有这样，企业才可能摆脱人的能力偏差、认知误差、状态波动，只要把握好人岗匹配，就能保证企业的“组织能力”基本保持稳定，因而保证企业的规模继续发展扩张。就像标准板房，能够搭到无穷大，无穷快。
因此对大多数小企业来说，组织能力不是建立不建立的问题，而是力度大与小的问题，只要企业在成长，人员在流动，组织能力是必须要建立的。
小企业组织能力建设的ECE工作法
E设计（Engineering）
对小企业来说，组织能力建设的第一步就是组织能力的设计。组织能力的设计包括企业优势识别、组织功能识别以及组织功能替代。
就小企业来说，组织功能的设计需要遵循适用原则，切不可贪图形式上的高大上，组织功能过度会导致组织功能设计意图无法实现、管理成本过高甚至伤筋动骨。
C构建（construction）
构建环节即对设计意图的落地实现，对于中小企业来说，功能的设计比较容易，但是到了构建环节却不是那么容易了，画个组织结构图容易，找到合适的人去承担是难上加难，正如前面所说的，小企业最缺的是人，没有人去承担，组织功能建设就是空中楼阁。
这里为小企业推荐四种可行的方法：
1. 孤胆英雄法
对于组织功能设计中某一个目前不具有的功能，企业很难从外部找到合适的人去承担，即便招来了，也很难按照小企业最适合的方式实现落地意图。因此，在企业内找到能闯、能创新、敢担责任的人去承担，是比较容易实现的。很多中型企业都习惯于委派元老去承担一项没人做过的新工作，即便是阿里巴巴、小米这样的大企业，也常常委派老人承担新工作。组织能力建设的过程中，对企业的理解和忠诚比经验更重要。
2. 臭皮匠法
企业选不出合适的人来做的时候，可以采用“臭皮匠法”，也就是选择几个人共同来承担这项新任务，虽然几个人都没经验，但几个人一商量总能得到一个相对恰当的方案。因为这个过程中，团队的意见协调一致是落地成功的最有力保障。
3. 赛马法
赛马法也是很多企业常用的方法，在一时间无法确定谁是最佳人选的时候，可以使用轮值的方式运行一段时间，然后再决定谁来承担这一职责。赛马法在阿里巴巴、华为都是非常常用的用人方式，也很成功。
4. 外援法
企业派不出合适的人的时候也可以采用外援法，即寻求第三方外部机构来参与推动组织能力的设计和构建，如果能够选到有经验负责任的好的外援，往往比企业内部的人更加公正客观，落地速度也会比较快。
E巩固（enhancement ）
组织能力的设计和构建相对来说还比较容易，最难的是保持。因此，第三步反而是最重要的。特别是在组织功能与人情相冲突的时候，因此，在巩固环节，不仅是老板、创业元老需要身体力行，更需要建立相应的流程、工作标准、监督责任，并将规则事先公之于众。巩固过程是个漫长而波折的过程，很可能会有反复，因此，设计和构建过程中的科学性和参与性需要做足、做扎实。
