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台塑企业老板王永庆说过一句话：“管理是一项艰苦卓绝的工作，一项自找麻烦的工作。你今天不去找麻烦，明天麻烦就回来找你，到那个时候企业就过不去了。”话说的通俗，但事情确实就是这么一回事，做企业，就是一个时刻不得安宁的苦差事，什么“躺着挣钱”、“身价上亿”，大多都是吹牛，或者是光鲜的宣传，至于其中层出不穷的麻烦没人说罢了。
那么企业里为什么麻烦不断呢，都有什么麻烦呢？简单讲，分为外部因素和内部因素。“PESTEL”是我们常用的一个外部环境分析模型，包括六项要素。
（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。一般来说，影响比较多的就是政策、法律法规了。比如，我们国家宣布的2030年碳达峰和2060年碳中和，算是最近时期影响最大的一件大事了。表面上看，好像跟普通企业关系不大。但如果说未来火电电量将由现在的72%缩减到15%，电力汽车占到汽车总量的50%，石油价格将长期低于60美元，我们日常使用的不可降解塑料制品将大大减少……，恐怕就没人能置之度外了。这些变化不仅会影响到很多相关产业链上的企业，还会影响到我们每一个家庭的日常生活。探究每一条信息背后的连锁反应，不仅仅把读新闻当做茶余饭后、地铁通勤的消遣，是企业家觉察外部动向的基本功。
（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。企业做为经济社会的一个细胞，自然受经济因素影响最大。就拿我们常说的“新基建”来说，对企业有什么影响呢，除了搞基础建设的大型企业，对小企业是不是影响不大呢？当然不是，就拿“新基建”之首的5G技术来说，5G可不仅仅是换个手机那么简单，4G的应用带动了视频、直播，5G对人们生活将会影响更深，有了5G，无人驾驶才有了安全保障的可能性，也才有了大规模应用的基础。
（3）社会文化因素(Sociocultural)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。消费者的消费习惯应该是绝大多数企业家瞪大眼睛去关注的，就拿人民网昨天刚刚发布的《95后年轻人注意力洞察报告》来看，超过一半（55%）的95后关注长视频，并且长视频（55%）几乎已经与短视频（58%）并驾齐驱了，在长视频上，企业是不是有更大的想象空间？
（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术因素的变化比较好理解，除了电脑越来越快、越来越轻，机器设备智能化、自动化程度越来越高这些直观的技术进步之外，还有一种技术是看不见的、不知不觉地潜入和影响着企业的生存。比如，移动通讯的使用让无线寻呼行业消失、固定通讯行业大幅度萎缩，电子支付、电子货币的普及让自动取款机生产企业市场急剧缩小……下一步将会萎缩和消失的行业又会是什么？
（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。前几年的“大气治理”、“环保风暴”已经让很多企业感受到了环境因素对企业的影响，甚至有些企业因此而关门或转型。但未来，环境因素对企业的影响面可能会更大，那就是前面我们提到的“碳减排”，“碳减排”是面对世界性环境问题提出的，因此波及面更加广泛。比起前面几年仅仅针对少部分重污染行业、小散乱污企业，未来40年全部化石能源企业、高耗能行业、汽车和电池、石油化工行业、建筑材料行业乃至大部分消费品的包装、运输都会感受到来自碳减排的巨大影响。
（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。举个例子，自从社保缴纳由税务机构统一归口以来，伴随着大数据的使用，以及员工法律意识的提升，企业不缴社保、少纳个税的漏洞逐步封堵，为了保护自己，很多从前不签劳动合同、不缴社保、粗放式管理的中小企业不得不规范起来。
上面说了这么多，还只是外部因素，除了外部变化带来的麻烦，企业还需要面对来自内部的麻烦，来自内部的麻烦比外部更加隐蔽，更加难以觉察。因此，企业内部要素分析的模型和工具更多、更复杂。
来自内部的要素比外部要多得多，从专业上又分为生产领域、营销领域、管理领域三大类，管理领域里面又分为战略、组织、财务、人力、企业文化等等，从方法上又有价值链分析、竞争力分析、优劣势分析等等，每一个领域深入进去又有更多的模块、分支。
按照助力启航的企业生存能力内部因素分析理论ROM-TRIP模型来分析，企业内部要素分为6个要素：即资源匹配（Resources）、组织效率（Organization Efficiency）、市场地位（Market Position）、韧性（Tenacity）、响应敏捷性（Response）、创新能力（Innovation）、感知能力（Perception）。
1. 资源匹配（Resources）：企业能够掌握和获取的资源包括物质资源、土地、人力、资金等的丰富程度、获取难度，以及资源之间的匹配，是否能够满足企业完成计划中的目标。
2. 组织效率（Organization Efficiency）：企业的组织能力，组织是否能够将必备的资源要素进行合理整合，以应对外部的变化。
3. 市场地位（Market Position）：企业在市场上的表现，即消费者对企业的反馈，企业及其产品是否能够得到客户的认可，并具备一定的竞争能力。
4. 韧性（Tenacity）：企业在遇到巨大的外力时是否能够抵御短期的打击，对于暂时的伤害是否能够完成自我修复。
5. 响应敏捷性（Response）：企业对内外部的变化是否能够迅速做出判断，及时响应。
6. 创新能力（Innovation）：创新能力代表着企业能够在UVCA（不确定）时代的可持续生存能力。
7. 感知能力（Perception）：企业对内部、外部的信息、变化的感知能力，是否能够保持敏锐、保持警觉，及时察觉和发现任何对企业产生影响的事件。
企业越大，机构越复杂、人员越庞大，出问题的环节就越多，麻烦就容易滋生出来。刚才我们分析了那么多，可以看到即便是企业不长大，外部的环境也是在变化的，企业如果不能随着环境变化而及时适应变化，也是死路一条。就好像我们眼前的新冠肺炎，你不去监测，蒙住眼睛拒绝承认，它也还是会在那里，疯狂地侵蚀和传播。与其最终被麻烦吞噬，还不如早点发现，早点消灭它。就像王永庆说的“你今天不去找麻烦，明天麻烦就回来找你，到那个时候企业就过不去了”。
其实大多数企业家都是很能够觉察问题的存在并且愿意去提早解决问题的。但很多情况下，发现的问题并不是真正的问题，解决问题的方案虽然很正确，但很多情况不仅解决不了真正的问题，反而会治出新问题来，所以才有人说“不变是等死、变是找死”，也有人说“不变是慢点死，变是快点死”，这些都没说错，这是现实中正在发生的事实。当我们拿着正确的答案去解决错误的问题时，旧的问题没有解决，却会引发新的问题。
那么，怎么样能即找到麻烦又不添新的麻烦呢？
三个办法：
第一，正视麻烦的存在。企业是一个活的组织，每天都在变化，存在一些问题是正常的，没有问题的企业是不存在的。正如任正非说的，企业要“方向大致正确，企业充满活力”就够了。企业这个组织和人体一样，是存在免疫力的，大部分问题对机体不会造成太大的伤害，凭着组织自身的新陈代谢，是可以让这些小的“病毒”排出去的。其实，案例书上写的“世界xx强”公司高大上的管理故事，无论从外面看多么光鲜亮丽，企业内部人士都可以看到很多大大小小的问题，只不过瑕不掩瑜，大部分问题在运行过程中都会自然得到解决，没必要过度关注。（我前面的文章“小企业长成大企业，他们做对了这四件事”对企业里的常见的几类事件有过分析）
第二，对于“找麻烦”这件事，不要怕麻烦。企业内部的问题，特别是组织能力，本来就无一定之规，各个内部组织、岗位通过各种条线、流程千丝万缕地编制在一起，每一个“麻烦”，一定联系着多个内部组织，因此，一旦发现必须要解决的问题，一定要直捣黄龙，一直要找到麻烦的源头，决不能“头疼医头、脚疼医脚”。
比如人员流失，其实人员流动本来是一个很正常的状态，但是短时间发生大量的核心骨干流失，那一定是哪里出了问题。解决方法有很多，最简单的，抓紧招新人，补充空缺；第二个常见的办法，加薪留人；这两个办法都是比较简单粗暴的。但往往大面积人才流失会有很多可能的原因，比如竞争对手高薪挖角；还有，个别领导管理风格过于强势，不能维护好团队；也有的，企业薪酬水平过低，或者结构不合理；还有可能，企业存在玻璃天花板，让骨干员工失去动力；还有，企业评价方式存在问题，流失的都是优秀人才，留下的都是平庸之辈……，等等，也或者几种问题兼而有之。总之，企业一定要追根究底。
第三，请外部人士帮助查找问题根源。如果问题较多，且积垢已久，很难发现真正的问题所在，也可以求助于外部人士。当初斯隆在通用汽车进行大规模变革的时候，就是请了德鲁克来通用汽车，斯隆没有对德鲁克提出任何具体的要求，只是说“公正评价，发现什么就说什么”。
第一种办法：定点清除
人们肯定会说：“解决它，砍掉它”，这是第一种办法，比较简单直接，它适用于企业有规则，但是有人明知故犯，以身试法的情况。这种情况下，直接按照规定处理就是。或者是企业某个环节存在漏洞，无规矩可循，马上打个补丁，补上这个漏洞，也就没事了。
第二种办法：放大处理
直接解决有时候未必是最好的办法。很多时候，企业发现一个问题苗头，但是看上去不严重，但如果不及时处理会蔓延扩大，造成的恶劣后果对企业影响极大，但直接解决又会让人觉得小题大做，起不到警示效果。这时候可能会采取一些手段做大声势，扩大影响，引起大家重视。比如，当年海尔著名的“砸冰箱”事件，当事人都不会觉得问题有多大，但正是这个事件，让员工震惊警醒，也让外界重新认识了海尔，从此树立了海尔“重质量”的美誉。
第三种办法：隔山打牛
还有很多情况，企业出现了麻烦，问题本身并不可怕，发现问题的时候问题已经得到了解决，但可怕的是企业为什么没能发现和阻止这种问题的发生。这就不得不提到我们前面说的企业的感知能力，企业内部发生了问题甚至是频繁发生，企业自身的免疫系统却没有发觉，直到事情比较严重了才事发，这时候已经造成了一定的后果。即便是堵住这个漏洞，难免会有下一个类似的问题出现。因此，不能止于“就事论事”，需要立足于系统自身的建设，重新审视企业的感知系统灵敏度，编织一个更严密的保护层。隔山打牛，方可取得更为长久的效果。
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