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大家都知道田忌赛马的故事，田忌的马素质平平，却借着以上对中，中对下，下对上，两胜一负的战绩取胜。企业之间的竞争，其实也是一样，田忌的对手齐威王就是大企业，财大气粗，而田忌就是小企业，如何以小胜大，主要取决于比赛规则。
在市场的1.0阶段，产品差异不大，国内企业的竞争几乎完全在于单个环节的比拼，比拼的重点环节就是距离客户最近的一环——销售环节，比拼的对象当然就是销售人员。销售人员成为企业最重视、挣钱最多的岗位。当年华为提出“狼”性文化就是这个阶段，那个时期产品性能还不是特别突出，只能靠销售团队像狼一样盯住客户，“人盯人”，跟客户做朋友，让客户都不好意思不买；海尔也是那时候提出来“服务优先”，主要也是由于客户担心国产产品质量不过关，因此是用超一流的服务来承诺用户的使用、感动客户。同时期的外企销售就容易的多，销售人员的激励也不是那么大，几乎是坐在家里等着处理订单就好，所以外企胜在品质，价格上跟国内产品几乎差一倍，跟国内企业几乎不存在正面竞争。
我们很多小型民营企业的成长就是在这个阶段，最大的销售就是老板自己，而很多老板本人正是来自于大型企业最优秀的销售人员。老板亲自上阵常常所向披靡，为民营企业的今天成为大型企业打下基础，积累了第一桶金。
倘若长板不够长的田忌处于这个时代，比赛规则是比谁强，一局定胜负，而不是三局两胜，那么田忌必败无疑。
我曾亲历一次企业招标，投标者有大企业，也有小企业，大企业经验丰富，资质齐全，小企业人才少、案例也少，但是大企业估计是项目太多，对本次招标不够重视，投标文件里连甲方的企业名称都写错了，甲方虽信任大企业实力雄厚，然而如果由这样一个不负责任的团队来做，会做好吗？反观小企业一丝不苟，对每一项要求都认真做了响应。评标最后的结果是重视程度高、认真做事的小企业成功夺标。
在2.0时代的市场竞争中，竞争的关键是短板，就如同田忌赛马的比赛中，而根据比赛的规则，多轮团体赛，比赛规则是存在以弱胜强的机会的。田忌取胜的诀窍在于巧妙利用比赛规则：以己之长补己之短，以己之长攻人之短，用自己的长板去和对方的短板竞争，而对手自恃实力轻敌，疏于谋略，败在自己的短板被对方利用。
而2.0时代恰恰是中小企业的机会，中小企业的机会就在于不犯错误，比对手少犯错误，集中自己的优势攻击对手的薄弱环节，就这样靠着从老板到员工的全力投入去拼，一局一局去打，小企业得以顽强生存下来。
时代在变，所有人都在进步、所有企业管理水平都在提升，像这种大企业犯低级错误的机会越来越少了，靠对手送分捡漏的机会不多了。项目的难度在增加，竞争的重点已经从个人能力的比拼转向了企业团队的综合能力对比上来。
在不同的行业中，时代的变化速率是有差异的，在C端的消费品，大企业与小企业的竞争已经在不同的角度发力，它们依靠各自的“强”项“赢”在不同的领域。大企业胜在大资金投入，依靠品牌的力量、全系列产品、线上线下的结合、完善的售后网络强势发力，小企业的机会更在于发现新角度，依靠单品、爆品打动消费者、粘住消费者，形成固定客户群，再通过粉丝群的长期经营拓展新的品类。在互联网程度比较高的靠近消费者一端的消费品领域，小企业如鱼得水、势头很猛。
3.0时代是给小企业提供了一次千载难逢的机遇，而大企业似乎有点水土不服，不仅反应迟缓，头进了门尾却还在门外，即便穿上互联网的外衣，内里却仍是传统思维。我们见到很多大企业转型电商，形式上直播、商城、app、网络旗舰店硬件上一应俱全，可是就是不温不火，效果比不过小企业。
现阶段出现的新行业、新业态、“风口”型的行业中，都存在这样的以弱胜强、以少胜多的机会。
然而每一个行业都存在生命周期，行业出现之初正是攻城略地之时，小企业依靠嗅觉灵敏、行动迅速占到了先机，但在占据了市场份额之后很多企业却呈现出后劲不足的疲态，后劲不足的原因并不是因为市场难啃、也不是因为竞争对手太强大，多数是因为自身内部管理不善、漏洞百出，或者是合伙人出现意见分歧，运气好的借了投资人的光，找个好下家卖个好价钱，运气差没能脱手“创始人跑路”、“债主堵门”、“员工欠薪”……胜在起跑线却没能跑到最后的曾经的“小兽”们，数不胜数，令人唏嘘，我不想列举这些企业的名字，我只是希望他们再次创业时，不要在同一个错误上再犯错。
搞清楚这些曾经成功的小企业到底败在何处，是我们应该认真研究的。企业小？规模并不是失败的原因，“小而美”的企业我们身边有很多；发展太快？可能是导火索，但却不是根本原因。
我们看到很多1.0时代、2.0时代、3.0时代的成功的小企业，依靠着创始人（包括家族成员）、合伙人自身的聪明和勤奋，抓住时代留给小企业的机遇，积累到现在呈现出欣欣向荣的样子。然而，大部分创始人却并没有外人想象那般悠然自得，企业家每天处于莫名的焦虑之中，担心自己的企业会成为“倒下的下一个”。
中小企业家的焦虑并不是杞人忧天，深入了解之后，实际情况确实令人揪心，表面的风光其实主要归功于创始人团队个人能力，反观背后的团队，除了个体能力一般，更重要的是组织的配置严重不足，即便是那些看起来履历光鲜的90后团队， 其实组织的功能也是严重缺失的。在初创期很多原本应该由组织承担的功能是由个人力量来弥补的，这种打法在2.0时代、3.0时代都有过很成功的范例，但进入市场的4.0时代以后，且不说竞争对手实力本就不俗，企业自身能力跟不上企业的发展，自己把自己拖垮反而成为常态。这就如同打仗遇上猪队友；赛车比赛，宝马车缺了刹车系统，先不说能不能比赛，连上路都不允许啊。
看清环境，认清比赛规则，才有可能参加比赛并且有取胜的可能。
小企业里成长最快的莫过于小米了，10年时间进了世界500强，成为大企业里的大企业，算是个奇迹了。大家了解小米最多的是小米不停推出的新产品和小米生态圈里不断出现的新秀。大家不太留意的是，是小米迅速灵活的组织调整，伴随着产品和组织规模的扩大，小米也悄悄地对自身进行相应的调整，让组织能够不断提升功能，适应不断变化的环境要求：仅2018年7月到2019年7月，小米上市后1年内，小米的组织调整就达到7次之多。
无独有偶，在发展的关键期2011年6月到2013年1月的18个多月时间内，阿里的组织结构调整也多达6次。
这些成功的曾经的小企业，没有哪个是仅仅靠个人的力量发展成大企业的，只有依靠组织的力量，才有可能突破小企业的发展瓶颈。
4.0时代的市场竞争已经从1.0、2.0的单点、多点竞争、3.0的局部竞争转入企业整体的竞争。4.0时代的企业竞争，从形式上看，与之前并没有什么本质的区别，大企业与小企业的做法表面上看只是产品、技术、营销方式的差异，但背后支撑的是系统资源的整合能力。
4.0时代是上等马跟上等马的竞争，中等马跟中等马的竞争，劣等马跟劣等马的竞争，比赛不再是个体的竞争而是企业整体的竞争，在3.0时代小企业依靠弯道超车超过了大企业，但到了4.0时代，这种暂时的先发优势不可能长期持续。大企业毕竟具有强大的人才优势，尽管他们在市场转型时往往会慢半拍，但不代表他们会坐视不管，听任企业“内耗”把自己耗尽。小企业的灵活性大企业也有，当他们通过以客户需求为目标以及团队创新的组织转型完成之后，转型后具备了小企业的灵活和大企业本来的技术实力会形成强大的后发力量。小企业虽然曾经依靠“捷径”、“以弱胜强”、对手送分和老板个人的超能力胜出，但这些曾经成功的经验在4.0时代已经无法持续了，中小企业不可能总是指望大企业的犯错来延续。况且，除了大企业，小企业还会面对更多的新的小企业的威胁。
我们绝不鼓励中小企业照搬大企业那一整套繁琐的管理体系给小企业增加无谓的成本，或者是天天不务正业折腾组织调整，但小企业必须清楚自己具备什么条件、缺少什么条件，哪怕没有专职人员，哪怕人的能力暂时不足，最起码企业要知道自己下一步发展需要补足什么样的功能、需要储备什么样的人才……
依靠谋略胜出的田忌，如果天天还是算计着有什么“捷径”，不去提升自己的整体实力，下一场与齐威王的比赛，他还会胜吗？