启航观点
打造营销团队的战斗力，物质和精神两手都要硬
很多领导热衷于给员工喊口号、灌鸡汤，在网上搜罗“十大激励口号”、“励志故事”来给员工鼓舞士气，希望能够起到打造铁军的作用。然而，口号喊了一箩筐，标语贴了满墙，收效却甚微，员工却认为“领导就知道忽悠人，来点实惠才是真”。
之所以那么多老板这么做，是因为老板常常认为业绩不佳、团队没有战斗力的原因是员工不思进取，所以必须下猛药，以至于批评、罚钱，甚至羞辱、体罚成了家常便饭，特别是对营销团队更是如此。
营销团队的战斗力，来于精神和物质两种动力，物质和精神两手都要硬，缺一不可。精神方面指的是团队的文化建设。物质方面则是目标管理机制。
先说精神方面，为什么“灌鸡汤”不管用?
营销团队的文化建设，包括“知、信、行”三个层次。
知
知：指的是将团队的核心价值观和行为准则，总结成一套文化语言，通过各种方式和机会，让团队成员能够广为知晓。《华为基本法》其实就是这么个“知”的载体，比如“不迁就有功员工”就是杜绝企业里论资排辈；“不让雷锋吃亏、奉献者得回报”很明确地提出“干的多、拿的多”的基本原则。
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
信
然而，说的好不如做得好。很多企业老板说的多做的少，所以文化建设的第二个层次是让员工相信。通过团队领导人的领导行为、组织氛围不断加强“知”的力度，使团队时刻处于团队统一、言行一致的团队文化的氛围中，将核心价值观内化于心，形成遵循文化、践行文化的个人愿望和不变的态度。
如何让员工相信，那就是靠制度来落实“知”的内容。比如华为如何去落实“奋斗者为本”呢，比如华为的考核制度，绩效最好的员工可以拿到奖励系数2.0（大部分企业也就是1.5、1.2），这力度充分体现了“奉献者得回报”的文化准则。并且，这些制度通过企业的实际运行、领导们的亲力表率体现在实际生活中，员工亲眼所见，自然就有了“信”。
行
讲的再多、说的再好，最终还是要落实到行动上。不然就都是装装样子，不是真的“信”。要在“知、信”的基础上，将企业的价值观和文化转化为实际行动，沉淀为不变形、不衰减、持之以恒的行为习惯。这种文化层面的“行”指的是言行一致、身心统一的“行动”，并不一定体现为最终成果。在文化建设层面上，我们鼓励团队敢于创新、勇于尝试，至于成果如何，并不一定完全取决于“行”，但不去“行”，是绝对不可能获得成果的。
物质动力，关注的更多的则是成果，以及如何进行奖励分配。再好的企业文化、再正确的价值观，都要有相应的物质分配制度来配套，有些老板寄希望于员工“画饼充饥”、一旦目标实现了就反悔不兑现，对团队士气的打击更大。
目标管理包括四个环节：目标设定、评价指标、考核关系、激励分配。
1、目标设定
目标设定是目标管理的第一步，也是最重要的一步。最常见的问题是:设定目标过高、过低、设定目标缺乏弹性。基本原则是员工通过一定的努力可以实现。过高，实现不了，水中望月；过低，太容易实现，不能充分激发员工潜力；设定目标缺乏弹性，常常是执行过程中外界环境发生了比较大的变化造成任务目标太难完成或者实际完成超出太多，这种情况的结果常常是老板反悔或者员工抱怨。
2、评价指标
销售团队的评价指标主要是对销售目标的分解，将总的目标通过细化评价指标分解到各个团队、个人。最常见的问题就是公司整体考核什么指标，下面也是考什么指标，美其名曰“压力传递”，其实是管理水平不足或者是管理者懒惰的表现。除了指标分解的科学性，销售团队的评价指标尽可能以量化指标为主。
3、考核关系
考核关系如何设定是与所销售的产品是相关的，基本原则是考核关系要考核到每一个销售单元。销售单元可以是销售人员个人，可以是一个销售小组，也可以是类似华为铁三角那样的销售单元。考核指标力求公正、考核关系力求透明，保证整个目标管理的客观公正。
4、激励分配
激励的策略在各个组织会有很大的个性特征，有的组织侧重竞争、有的组织侧重于协作……但共同需要遵循的是激励分配制度的前置性、公开性、激励形式的多样化和统一性。员工要事先了解企业的激励制度，知道自己做了多少能够得到多少，这个制度对人人平等。虽说是物质激励，但也要与相应的职位晋升、荣誉授予、等级评定等非物质激励形式保持一致性。
一个企业的销售团队战斗力除了上面说的企业文化和目标管理体系外，其实还和销售体系之外的企业整体的管理体系、包括人才培养、职位晋升、组织能力等密切相关。任何一个成功的销售铁军背后都是有一整套销管理体系支撑的，光靠一时的激情澎湃和单纯的重奖是不可能支撑企业销售团队的长期战斗力的。
参考资料：施炜，《深度分销》
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