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拒绝战略“一厢情愿”！“接地气”“可实现”的公司战略，怎么定？

有朋友感慨，很多管理者喜欢高谈阔论战略，但是战略是一厢情愿的，正确的做法应该是“以客户为中心”。

这种看法具有一定的代表性，暴露了很多企业管理者用不切实际的“战略”来忽悠员工、美化企业的一种现象。

战略是一厢情愿吗？

这种看法源自于很多企业在描绘自己战略的时候，不管自己的实际情况，照抄优秀企业把“全球第一”“全国第一”等等口号做为企业的战略。他自己也知道这些“第一”跟自己其实没什么关系，也就是说说，反正战略也没有期限，吹牛也不用上税。

战略确实是企业自主选择、自主定位的，不用跟谁商量。但是，战略并不是吹牛大赛，而是企业基于自己对市场的判断给自己未来方向发展的设计，也是企业对股东、员工、客户（包括潜在客户）做出的一种承诺。如果企业“说一套、做一套”、言行不一致的话，也只能给人留下负面印象。

有个企业，本来是个区域性的企业，因为生产的产品曾经被其他公司卖到了某个国家，于是“全国”已经装不下自己的雄心壮志了，然后就变成了“全球化公司”，可是自家的产品手册连个外语介绍都没有，这个“全球化”不知道体现在何处？

100年前，有一家生产穿孔卡片机的小公司，老板给自己企业起名叫“国际商业机器公司”，被很多人嘲笑，但是老板并不是说说，而是朝着这个方向在行动，当今天的我们谈论这个公司（IBM）的时候，是不是觉得我们对待战略应该抱着更严肃的态度、投入更多更长久的关注呢？

怎么样才算“以客户为中心”？

“以客户为中心”（以及后来的“以用户为中心”）应该是企业家们最没有争议的一句话了。为什么呢？因为客户给钱。

为了让财神爷不离不弃，当然要以客户为中心，但是如何做到呢？尽可能解决用户提出的任何要求，更快更好更超值。

但是我们发现这么做，还不足以满足企业家对快速增长的雄心壮志，毕竟争取到更多新客户不容易。

于是我们再次把目光回到了老客户：客户本来是买我家汽车的，可是汽车是耐用消费品，任我服务再好也不可能天天换车吧。于是我就从买车后的保养、维修上想办法。因为我最专业、最懂车。但这还是不够，现在用户越来越专业，车的质量也越来越好，汽车后市场还是不够大，那怎么办呢？

衣服得天天穿，饭得天天吃，于是从这方面想办法。可是这种跨界咱也不擅长啊，于是咱开始授权合作厂商，让客户穿咱的服装、吃咱的餐饮、喝咱的奶茶、品咱的酒……为了能让客户为我贡献更多的价值，我要让更多的供应商来服务我的客户，谁出的价格高我就给谁……至于他们做的产品好不好，隔行如隔山，我没办法评判了，让客户自己来评判吧。

看我多么“以客户为中心”！可是怎么越看越像“以客户的钱包为中心”。

（为帮助读者理解，以上举例纯属虚构）

如何把企业战略与“以客户为中心”统一起来？

企业的战略制定本来就应该是以客户为中心。这里的客户是谁？不是以前和我做过交易的老客户，也不是用过我产品的老用户，而是市场上的客户的需求，哪里有需求，哪里就有市场，围着客户的需求跑，就是追着市场跑。那么，哪里有市场，我就做什么吗？我可不是万能的，所以这就需要战略定位和战略选择了。

还拿刚才咱们虚构的“天天”汽车为例，客户买车的需求是什么呢？安全、舒适、高效的驾乘体验。天天的优势呢，就是造车，造出质量可靠、性能优异的车，还有配套的销售网络和良好的口碑。

那么，我们企业的战略怎么定呢？

围绕客户需求分析，客户要的是驾乘，包括从家到目的地。对于短途场景来说，除了路上的智能导航、自动辅助驾驶，那就是到目的地的停车、泊车了。回家路途，就需要取车、代驾或者接送。对于长途场景来说，那就是家到机场、高铁站的路途，以及机场、高铁站到目的地的路途，需要什么呢，租车或者接送机（站）、候机（车）厅、便利的停车……单单这些，就涉及到了车自身性能的提升、车辆调度、司机的调度等等服务，这些不一定我们都能够满足，但是这些跨界对于大型车企来说并不是难以实现。

于是乎，“天天”汽车的战略呼之欲出：“为客户提供安全、舒适、高效的驾乘服务”。

吹牛吗？没吹。能做到吗？目前做不到，但是经过努力可以做到。对客户有用吗？有用。那么，客户会买单吗？那就看我们的服务，还有性价比了。

接下来就是如何将战略落地了。

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