从“听得懂”到“能帮上忙”，管理人员如何成为“懂业务”的高手

管理人员必须“懂业务”的观念已经成为共识

很多年前，管理人员和业务人员还被看成泾渭分明的两拨人，职能管理员工只需要懂自己的专业，懂业务则是业务部门的事。还记得当年跟一个知名公司HRD交流的时候，还被反问“懂业务？有什么用？”

多年以后的今天，随着“以客户为中心”的观念深入人心，“懂业务才能更好地服务于经营”已经成为共识。跨部门的交流越来越多，大多数的职能管理人员会认为自己是“懂业务”的，很多公司还设置了各类专职的“BP”（业务合作伙伴）岗位。阿里更是把“懂业务”作为政委四项基本职能的第一位。

然而，懂什么才算“懂业务”？

谁都认为自己懂业务，可是“懂业务”也分不同层次，我们来看个例子：

业务人员：天元公司那个项目今天终于签了！

管理人员A：太好了，那个项目合同额足有400万，我们今年任务已经过半了！

业务人员：天元公司那个项目今天终于签了！

管理人员B：新来的销售经理吴经理是不是起到了作用？刚来就立下大功啊！

业务人员：天元公司那个项目今天终于签了！

管理人员C：是吗？客户提出来卡了很久的修改设计的要求怎么解决的？那个可是要增加很大一笔成本啊！

业务人员：我找你就是说这个事……

然而，做到“懂业务”绝非一日之寒。

能听懂

首先要做到的是：能听懂。

业务人员说什么你能听懂，那些专有名词你要知道什么意思，如果你每次都一脸懵地问“这个简称是什么意思”，这天就聊死了，下次人家也不带你玩了。

要想听懂，就得提前做功课：公司做什么业务，分几个事业部、几个产品线、分别面向哪些客户？做业务过程需要哪几个步骤，业务人员们会怎么操作？

能交流

听懂只是第一步，第二步就是要：能交流。

跟业务人员谈业务的时候，必定会谈到操作中的很多难点，这是业务里面高度个性化的部分，一知半解、浮于表面的“懂”是交流不起来的。

比如：这种做法能不能行得通？法律上有没有限制？别人是怎么做的？我们有什么B计划、C计划来保证成功？

要想做到“能交流”，还是得靠做功课。绝不是有人说的经常跟着参会听听就懂了。业务人员是负责跟客户近身肉搏的，后台管理人员反而更有条件、更客观地去研究行业和策略。业务人员和管理人员的这种互动交流，才更能体现出不同专业背景和岗位分工的优势。

能帮上忙

能交流起来之后，管理人员最终要做到的是能帮上忙。

通过深层次的交流，管理人员对业务有了更感性、更深入的理解，不再是机械粗暴地“压指标”，而是能从自己的角度来想办法、提建议。到了这个层次，无论是从专业跨度上、从资源调配上、还是从内部协调上，都有很多事情可做。

这时候，管理人员会非常受到业务人员的欢迎，因为你对他们来说不仅“无害”、还“有用”了。

怎么做到“帮上忙”这种“懂业务”？这个时候，功课倒在其次了，更重要的是你要有一颗真诚的心，真心实意地愿意去为一线业务人员服务。

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